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Apple版 - 中国山寨手机公司玩转印度:击败三星惹恼诺基亚 (转载)
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【 以下文字转载自 Military 讨论区 】
发信人: digital (你是疯儿我是傻?), 信区: Military
标 题: 中国山寨手机公司玩转印度:击败三星惹恼诺基亚
发信站: BBS 未名空间站 (Sun May 13 11:04:50 2012, 美东)
中国山寨手机公司玩转印度:击败三星惹恼诺基亚
2012年05月10日 14:57
来源:环球企业家
中国山寨机玩转印度
这个击败三星、让诺基亚恼火的小公司叫基伍。
看看它的海外丛林作战法则
2007年一个炎热夏日的午后,印度东部偏僻的小镇,狂风大作。满眼的沙子、巨石、马
粪、骆驼粪,基伍(G'FIVE)国际有限公司董事长张文学的牙齿不由的沙沙作响。他注意
到一个奇特场景,当地人在一辆自行车前排起了长队,车子后座上绑着一块汽车蓄电池
,人们交上10卢比(相当于1.2元人民币)可以给自己的手机充电半小时。他还注意到村
庄停电了。这并不稀奇—这个国家甚至有超过45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才
能工作。
几个月后,基伍开始销售一款配备有超大容量电池的手机,它拥有微小的显示屏,电路
亦经过特殊设计,以保证通话及待机时间—长达30天。随后,基伍又推出一些匪夷所思
的产品—双电池系列可以保证拿下其中的一块时,另一块还能让手机正常使用;干电池
系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。
你或许会对上述产品嗤之以鼻,但诺基亚和三星等巨头却并不这么看。正是这些匪夷所
思的创新不得不迫使大品牌们跟随推出类似的产品,一家几乎一夜之间崛起的中国公司
竟成为其效仿的对象。数字或能说明一切。据印度市场研究公司CyberMedia Research
估算,基伍2010年在印度市场出货量可能高达3500万台,占有率21%,遥遥领先排名第
二、占有率13%的诺基亚。调研公司Gartner的出货数据亦证实了这一点—基伍品牌手机
连续两个季度跻身全球手机业的前十。取得这样的成绩,诺基亚花费10年,三星为6年
,基伍仅用了2年。戏剧性还在于,在海外用户将基伍视为最满意的品牌同时,中国本
土用户对其却很陌生。
诺基亚的恐慌是有道理的—基伍能够在四十天内为印度开发定制产品,诺基亚则需至少
一年半;基伍在市面流通的产品数量总能维持在200款左右,它还能每月推出超过10款
新机,这亦令诺基亚望尘莫及。基伍与华为、中兴是中国仅有三家手机销量进入全球前
十名的企业—其99%的收入源自海外市场。
进入印度市场的中国山寨机公司很多,基伍却是毫无争议的“山寨王”。它与那些卖“
白牌机”(指没有品牌)的公司的做法也有很大差别,比如很多中国山寨机公司早期卖到
印度的手机甚至没有IMEI码(国际移动设备识别码)—这一点后来遭受了印度政府的查处
,但基伍愿意花些成本来遵守当地的法规。很多手机公司只能推出一两款偶然走红的手
机,却无以为继—无论是产品还是品牌。基伍在保障产品持续开发投入的同时,还在印
度请宝莱坞明星代言,在媒体上大做广告。它的很多做法更“三星”而非“山寨”。
但基伍并不想成为诺基亚或三星。它坚持生产起价低于50美元、性价比极高且以满足当
地需求的特色手机—在基伍的展厅内,你甚至能找到一款内置古兰经、指向圣城麦加的
GPS以及内置天课(Zakaat)慈善计算器,还能将古兰经翻译成包括英语、孟加拉语、乌
尔都语等共计29种语言的手机。
如果不考虑品牌因素,你几乎对其产品难以说不。以诺基亚在印度市场推出的一款型号
为X2-02的音乐手机为例,其零售价格超过500元人民币,基伍类似的产品出货价仅相当
于120元,零售价约300元,而且电池更大,支持前后摄像头。
取得上述成绩并非易事。基伍可谓腹背受敌,除去诺基亚、三星等巨头,印度还拥有包
括Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等当地品牌以及数以千计的“
白牌”手机—40%的品牌就连当地人都闻所未闻。但这是一个令人艳羡的市场,印度拥
有超过12亿的人口。2011年,印度手机销量较上一年增长了10%达1.83亿部。
像卖白酒那样卖手机
“赢家”张文学并非手机行业科班出身。他大学所学为模具专业,第一份工作是在湖南
一家电缆厂做模具技术员,每月收入200元钱,他仅干了数月。“钱太少了,当地房价
都要2000元一平米。”张文学对《环球企业家》回忆说。
1998年,张文学辗转进入白酒零售业,当时大品牌贴牌之风颇为盛行,其中最为登峰造
极则是贴牌于五粮液的浏阳河。张如法炮制则从茅台酒厂租赁下某个子品牌,开始淘金
生涯。这一过程整整持续了5年。张称其全部零售经验亦来源于此。
这一行业亦令张结识了一度曾在山寨手机行业如日中天的众一手机董事长段中光。那时
段中光也在做白酒贴牌生意—为泸州老窖、稻花香贴牌。2003年,段说服张前往深圳考
察手机市场,考察整整持续了6个月。
当时手机行业的暴利令人“触目惊心”。一套成本价仅为30元钱的手机外壳在批发市场
售价可达500元。张曾蹲守在一家手机外壳批发店门外观察客流,估算的结果令他震惊
—这家店每天可销售三百套外壳,获利达10万元。张遂决定转型,他以模具入手,从事
高仿机或者改制机外壳研制—此乃无奈之举,包括主板在内的设计能力均被日韩垄断,
山寨公司一时无缘置喙。两年间,张几乎遍拆市面所售机型,由此了解了手机设计生产
及质量控制的关键环节。
2006年,张投资数千万自行研发3款手机,这些手机由内至外包括主板均由他自己一手
完成。事后证明他远远低估了制造手机的难度——包括主板、屏幕、按键在内的诸多零
部件均隐患重重。最为惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭,由于性能匹配不佳,这
批产品在使用4个月后约40%的喇叭竞相烧毁。一时间,张几乎倾家荡产。惨败深深刺激
了张文学。他不得不从最基础的结构、电子元器件等基础知识学起。“我的家里、办公
室到处都是螺丝刀、元器件。”张说。
在市场拓展上,他也异于常人,将市场设定在香港、中东、印度。在技术路径方面,多
数厂商多采用价格更贵、集成度更高的联发科平台,而张则选择了当时针对不同市场、
语言、底层协议更佳的英飞凌平台,后者功能并不花哨,但以质量稳定、性价比高著称
。国外如中东、非洲等地月收入约50美元,若采用联发科平台手机成本要达到90多美元
,当地买得起的人就会很少。“英飞凌的这条线当时中国当时没几个人做。而我则是极
少数之一。”张对《环球企业家》说。这使得其在海外首先占了价格先机。
除去手机质量、价格,困扰张的还有操作系统中的语言问题。当时国内手机仅有中文与
英文,并无印度语、阿拉伯语、波斯语等小众语种。当时英飞凌等上游厂商对每套语言
方案的报价为100万元。对张来说,无异于天文数字。张最终北上前往北京语言文化大
学联合攻关。他最终花费六个月,40万元搞定这一切。
张最初将渠道布局于香港和迪拜,并对两地的销售形态、产品形态、畅销产品特征、产
品价位段等均了如指掌。起步之初,张曾亲自带着弟弟在迪拜骑自行车扫楼。不少客户
质疑其产品质量,而判断质量最佳的方法就是摔手机,张经常将自己的手机狠狠地砸向
地面。“这个方法简单粗暴,但很管用。很多客户眼睛都傻了。有没有问题,摔了才知
道。”张说。几个月后,一款带有双喇叭的音乐手机的意外走红令局面大开。基伍在迪
拜的销量很快突破100万台。
迪拜亦帮助基伍打开新的市场,其迪拜子公司以GLX品牌与伊朗公司合作生产手机,时
至今日,GLX品牌在伊朗当地市场占有率依然排名第一,远高于诺基亚。鲜为人知的是
它在伊朗甚至还拥有一个生产制造基地。
张愈发意识到本地调研的重要性。一款型号为T33+的手机意外走红亦使其坚定了这一点
。这款直板手机采取了中国人并不乐见的暗红、黑色搭配,按键也格外硕大,全金属外
壳,完全不符合中国人的审美。但其全球销量最终竟高达1000万部,并由此引发了整个
山寨机厂商的仿制潮。张估计包括仿制者在内这款手机的总销量可能超过3000万部。
类似产品的推出并非唾手可得,张在举棋之初异常重视市场调研,基伍的市场调查时间
通常会持续三至六个月。细节涉及方方面面,包括人口基数、分布比例、年龄结构、消
费水平、本地法律环境、海关政策、市场阶段、消费者需求、产品需求等。对于此类细
分市场,张尤其关注两个“产品临界点”:市场是否需要、用户是否买得起。他规定基
伍在产品规划前期须将价格红线设定为50美金—这相当于其目标市场的月收入,张认为
若超过50美金,市场即无法走量。
张热衷于亲身感受当地市场。即使是迪拜这样的弹丸之地,他每年至少会去6次,每次
都会呆上一周。这样的切身体会引起了他对产品的另类思考。张发现迪拜人最热衷的消
遣地并非酒吧、KTV,而是举家驱车前往沙漠深处进行烧烤。为了烘托气氛,迪拜人此
时往往需要音乐。当时的选择只有两种:要么携带老式录音机,要么发动汽车使用汽车
音响。在张参加的一次聚会上,一位当地朋友忘记发动汽车,而用汽车电瓶播放音乐,
结果电池全部耗尽。众人不得不人力推车以发动汽车。这次尴尬经历大大激发了张的灵
感,基伍开始将大喇叭整合进手机。四个月后,基伍推出的大喇叭手机一炮而红,此类
产品销量很快高达700至800万部,净利润亦颇为可观—高达20%。
“产品像细菌,一旦认可就会快速的蔓延。”张说。在产品研发过程中,张尤其强调产
品和市场感觉的结合。不过,他亦有过马失前蹄的先例。2011年3月,张曾判断大尺寸
具有电视功能的手机即将畅销,当时印度市场同类产品均价约30美元,基伍的均价则高
达45美元。市场对此类产品反应冷淡。雪上加霜的是印度海关新政规定具有电视功能的
手机每部关税提高4美元,如此一来,该系列产品最终全线崩溃。
短兵相接
2009年5月,张派先遣队前往印度市场调研。调研团队发现印度南部和北部的消费群体
完全不同。南方多为穆斯林,北部则为锡克族、印度族。穆斯林人喜欢红色,但是锡克
族和印度族人则喜欢白色;北部人喜欢内置大喇叭等夸张的设计,手机要厚,南部则喜
欢内敛的,追求更薄;北方人做生意更偏机会主义,而穆斯林则讲究游戏规则和信用。
而彼时蜂拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而声名狼藉,很多商户宁可卖诺基亚
的翻新机和二手手机亦不卖中国手机。在印度最大手机批发市场新德里克鲁巴(
Karolbagh)市场,不少商户不堪中国手机带来的质量纠纷,只好在门口悬挂一张门牌,
上书“手机出门概不负责”。
张为印度团队确定的战略是“出奇制胜”。他要求印度团队重点最关注两件事。一是当
地消费水平及领导品牌在卖什么东西、销量如何,这意味着未来的产品趋势;二是分析
基伍在当地所处的市场阶段以及该阶段需重点解决的问题。
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hdst
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发表于 3 天前 18:58 | 只看该作者
他并不回避中国手机的质量问题,相反在传播策略上直指此类问题,将其口号拟定为“
Made in China the best quality”。基伍市场调研人员发现不少来自中国的手机质量
堪忧。以电池为例,山寨厂商电池每块采购成本仅2元,而业内的惯例采购价格为6至7
元每块,基伍则选用性能更佳者,其采购价高达13元;充电器业内采购价多为3元一个
,基伍的采购价则为7元一个。为了增强演示效果,张下令在充电线内加入钢丝绳,如
此便于店家对比选择。印度当地电压非常不稳,电压有时高达280伏,有时仅100伏,标
准的充电器用过一周就会烧掉。张下令对充电器重新研发以保证用户在恶劣的电压环境
下使用三年时间。
基伍国际销售经理周佳慧被张视作中国基地与印度的连接者。2009年,周首次前往印度
考察市场,面临的难题是如何将前台市场与后台资源协同串联。首当其冲的是如何筛选
代理商。若想成为基伍的经销商并非易事。首先市场人员会面见客户,询问其运作平台
、团队人数、分工情况、行业经验等基本情况。“我会问如果合作,对方有什么资源支
持基伍,如何推广品牌,对方的市场优势和人脉资源集中于何处,如果做,你打算用什
么方式来做。”周佳慧对《环球企业家》说。2011年,周率领的团队每月仅在印度市场
就能卖出约100万部手机,其中一个经销商月销量超过20万部。
比起销量,周更为在意经销商的态度—只有那些认为应走品牌之路,坚定做深渠道的经
销商才能胜出。周毫不留情的淘汰掉那些希望赚快钱的投机者。印度共有28个州,比较
大的州北部有四个,南部则有三个,西部有一个,东部有两个。基伍在这些较大的州则
着重发掘有渗透力的独家代理商。
在周佳慧眼中,印度是一个“家族化”的国家,各项生意几乎均由各地显赫的家族所把
持。基伍会派出核查团队前往当地对经销商家族背景、当地声誉及行业专注度做尽职调
查。基伍亦加大对代理商管理层的渗透力度,例如基伍要求亲自面试经销商管理团队中
的关键人选,如销售主管、市场主管,这些人必须经过考核方能上岗。
赢得经销商支持的关键在于利润。一名知情者透露,诺基亚印度批发商从每部手机上仅
能赚5卢比(约合人民币8角钱),零售商每部约赚80至100卢比。基伍的终端利润较诺基
亚约高出30%以上。
为了稳定市场,在进入初期,基伍采取薄利多销的价格策略,首批三个产品每个仅售38
美元(成本约36美元),每部仅赚2美元。但随着订货规模的日趋庞大,成本很快降至33
美元,基伍售价依然锁定38美元。如此一来,基伍及其经销商不仅坐享不错的利润,亦
稳定了市场品牌形象。
基伍要求经销商反馈包括竞争者产品趋势、品类、最低价格、所用芯片等关键信息。经
销商的库存情况亦被要求每天上报。基伍为印度市场配备了8名巡视人员,这些来自深
圳的员工们轮番前往印度巡视,直至签证到期。
在印度市场,甚至会有低至8美元的手机产品。“印度市场的最重要的特征就是价格没
有最低,只有更低。”周佳慧说。基伍从不主动挑起打价格战,其单品平均净利润一直
保持在10%至15%之间。“我基本上都会维持这个数。”张文学说。
基伍目前的竞争者包括诺基亚、三星等一流选手;其次则是印度的本土品牌,如麦哈麦
格斯,其产品不仅有特色,而且广告攻势凶猛;最后一类则是以低价、仿制跟随的中国
山寨厂商。对于第一类竞争者,基伍的做法是推出针对当地市场的细分产品,以低于对
手30%甚至更多的价格主打性价比;对于当地品牌,基伍则与之犬牙交错直接竞争;针
对低价选手,基伍的应对策略则是创建一个名为G'CING的低价副品牌。
张很热衷于研究上述竞争者。他坦言自己主要关注对手两点:一为是否有组织能力和战
斗力,二是以何种战术打法占领市场。基伍通常向对手最为薄弱的环节发起攻击,以其
所长攻其所短。例如诺基亚、三星从未在印度市场推出多卡手机,基伍则抓住这一空白
市场攻势淋漓,它甚至开发出可插4张SIM卡的手机迅速投放市场—诺基亚至今仍无类似
产品推出。基伍亦是印度首家推出超薄手机的厂商。
“事实上,基伍的竞争者并不多。尽管印度有超过2000个手机品牌,但多数并无知名度
。”张文学解释说。具有规模化成本优势的基伍,亦与中国同行们保持着若即若离的“
共生关系”—基伍的定价往往高出后者20%至30%。张并不打破这一平衡。
后台机密
似乎没有什么能阻止这家公司—官司除外。在过去几年,基伍曾接到过西门子、爱立信
、摩托罗拉、诺基亚的诉讼状,这些巨头指责基伍侵害技术及外观专利。巨头们来势汹
汹,其诉讼状都超过6000页。西门子、爱立信的代理律师们指责基伍侵犯其“底层专利
协议”。“说实话我都不知道什么底层协议,看不懂的。”张笑着说。
在各大巨头中,尤以诺基亚最为凶狠。早在2010年,诺基亚就雇佣了印度首屈一指的知
识产权律师对基伍“大打出手”,仅律师费一项就高达2000万元。基伍亦花费不菲。
2011年8月,两者的摩擦达到顶峰。诺基亚最终在印度法院起诉基伍,最终导致基伍产
品被海关查封,约有半月产品无法入关,损失高达数千万。不过,基伍最终还是扳回一
局—印度高等法院随后解除了这一禁令。这场官司大大影响了基伍—基伍赴美上市计划
因此泡汤。
面对专利诉讼战,张文学别无选择。要么针锋相对,要么和解。张最终都选择前者。作
为回应,基伍组建了自己的法律部门,在中国及印度等地聘请最顶级的律师团队,每年
支付数千万的费用。时至今日,基伍并未输掉一场官司。不过,为遭不测,基伍还是在
印度当地注册了GLX、G'CING两个子品牌。
但也有溃败之地。张透露在利比亚,诺基亚曾联合当地代理商游说利比亚政府修改该国
手机进口政策,仅针对中国手机要求重新质量认证,否则不予进口,通过此类认证少则
需要半年多则需一年。这一带有歧视性的禁令明显针对基伍在内的中国公司,基伍被迫
暂时撤退。由于利比亚是西非手机消费的物流中转地,如此一来,基伍的西非业务亦大
受影响。
幸运的是基伍还能源源不断为印度等市场提供弹药。这完全得益于“简单与快”。在张
的锻造下,基伍堪称效率机器。其从前期产品规划到最终产品出炉仅需40天,国内公司
平均水平约50天,诺基亚、三星等则需一年半。基伍每月甚至可为印度市场专属开发约
10款新品。为了保证对用户需求的快速反应,基伍超过500人的产品研发团队被分成了
三十多个小组,完全按照内部竞标的方式运营。如果A组做出一款新手机要60天,B组要
50天,而且两个都能通过总部验证则会采用B组的研发方案。
签字和管理环节太多在张学文看来亦是降低效率的罪魁祸首。张的做法亦颇为另类。他
首先分拆了整个公司的管理架构,将其化整为零。此外,他下派精明能干的下属成立零
部件公司,便于快速协调物料。基伍只有18家核心供应商,而且均是跟随张创业的前高
层。这些零部件公司财务均独立核算,张严格控制其规模,他规定这类公司人员不准超
过100人。因为更大,流程就会更复杂。此外,这些工厂被严格限定了规模。例如一个
工厂月生产能力为30万台,它接的订单肯定不会超过这个数字。“多了就做不出好活。
”基伍智能通讯有限公司副总经理孙意笑对《环球企业家》说。
为了确保质量、维持较低的库存水平,基伍内部实行“计划经济”,每月为其子公司设
立销售目标,这个目标一旦确定,即使市场再好,基伍也不再增加订单,以免出现供过
于求的局面。张所要求的理想状态是“供足60%至80%的货”。
一切源于剧烈的市场波动—一张认为一般手机往往滞后于市场的真正需求约4到6个月左
右,优秀的公司也只能做到3到4个月左右。一旦市场转向,后果不堪设想。每台均价45
美元的手机,一个月后价格可能降至20美元,而很多时候经销商卖一部手机的利润也仅
1美元。一旦控制不好库存,利润及市场均也会前功尽弃。“东西不及时消化就是累赘
,由此带来的负面就是亏损。”张在内部经常这么说。库存与资金周转率一直被张认为
事关生死。这源于张对手机先烈如波导、科健、康佳、夏新等深入研究。其衰败的共性
在于库存—最糟糕的时候,夏新的库存高达4亿元,TCL则超过20亿元。
张竭力避免这一切。2009年,基伍的资金周转率为5.9天,2010年则为7天左右,这令人
难以置信。如何做到这一点?基伍采取了独立合作的方法,将货品以合理利润批发给香
港中间商,由其承担高利润、高亏损风险,张要求香港方面务必将周库存低于50万部。
超过这一数字,涉事的管理层均要接受处罚。基伍亦有“违规”先例—在2011年中,其
周转天数一度攀升至20天,库存最高时超过120万部手机,上游厂商每调价1美元,基伍
即要承受数百万美元的损失。11月,张决心以成本价清理全部库存,再度将周转天数降
至7天。“重要的是快速制胜,及时清货,如果不敢决策,市场份额就拉不起来。”张
说。
张堪称数字管理高手。他首先关注营业额与市场占有率—它意味着一个公司在市场上的
品牌影响力。“做品牌最关键的就是渠道及对消费者的影响力有多高。”张认为一个手
机品牌市场占有率若低于3%则意味着可有可无。其次是毛利润,这决定了一家企业可否
支撑自己。早在2010年,基伍因为香港仅有5%的利润而放弃该市场。2011年,基伍亦逐
渐放弃赖以起家的迪拜市场。其逻辑在于某一地区毛利润太低会扰乱区域市场的周边布
局,导致大量串货行为,亦会拉低产品定位。
基伍亦告别了传统厂商依靠压低成本获取利润的旧有思路。基伍很少采用压低制造成本
的方法提高利润,多通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。张认为现有
手机配件组装产业利润已在10%以下,若压至5%,上游亦无法存活。
张对品牌拉升利润亦耐心十足。2010年,张文学发现基伍巴基斯坦首位经销商以短平快
的方法操作市场,他毫不犹豫将其淘汰,为此不惜损失40万美元。2011年,基伍迎来收
获期,其单月最高销量曾达25万部,市场占有率超过20%,名列第一。不过,张透露当
地市场利润率至今为负—为长远考虑,基伍每年为当地市场投入数千万营销费用。对于
未来利润,张并不担心:“当目标市场的广告、渠道投入达到一个零界点时,纯利润便
会直线上升。”显然,利润并未影响到张的心情。
不过,就在不久前,张文学还曾为两件小事大发雷霆。在下属送来的样品中,一款手机
包装盒内原本应该使用卡纸的部分被替换成了档次不高亦不环保的吸塑材质,另一个疏
漏则是张在放大镜下发现手机外壳接口处细节尚存瑕疵—这些消费者原本无从知晓。不
过,张最终还是下令销毁产品,重新返工。“为长远考虑,我从不心疼钱。”张文学对
《环球企业家》说。
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