l****l
发帖数: 148 | 1 http://36kr.com/p/5079720.html
因为公司文化，Uber 这次算是遭遇了飓风般的重大挫折。但即使这家公司文化没有问
题，它依然有巨大隐忧，并且，这种隐忧来自于它的商业模式。
下文聊了 Uber 在商业模式上的这种隐忧。原文于四月在开氪专栏的《硅谷早知道》刊
登。
这次不聊 Uber 的文化，聊一下 Uber 的商业模式
迅速的 takeaway 有两点：
1、同样是用低价和高速扩张的方式成长，Uber 却无法得到亚马逊那样的飞轮效应；
2、同样是共享经济，Airbnb 没有低价高速扩张，反而是那个更能得到飞轮效应的公司；
因此, 即使 Uber 的公司文化没问题，我也没那么看好Uber。
在正式论证之前，我想抛出几个现象。
第一个现象是，虽然在我生活的硅谷地区 Uber 已一副赢者通吃的姿态，但在别的地方
未必如此。例如在中国，Uber已退出这片市场；或且不说海外市场，即使在美国，很多
城市也依然挑战者层出不穷。
例如我住在纽约的朋友会说，纽约客们更加喜欢 Via，除此之外还有替代品 Juno 和
Gett；而当我去奥斯汀参加西南偏南发现无 Uber 可用时，本来很恐慌，但立刻发现没
有Uber，但有 RideAustin、Fare和 Fasten呀，而且除了界面难看点之外，使用体验和
Uber 并无太大差别。
第二个现象是，很多人都在担心 Uber 一家独大的情况出现。去年年中，我卸载了Uber
，开始使用Lyft，即使Lyft会贵一点，因为觉得Lyft也死了，Uber实在不会善待消费者
。我起初以为这只是我个人的阴暗心理，结果发现很多用户和我想的一样。去年年底，
彭博科技一次访谈中的主持人和记者也纷纷说他们因为同样的理由卸载了 Uber ，嗯，
大家对 Uber 的担心是普遍的。
第三个现象是，当轰轰烈烈的“删除Uber” 运动开始，将近20万用户卸载了 Uber时，
Uber 迅速推出了一个超低价月票功能，挽回了不少需要日日打车通勤的人。但，这貌
似也是它想到的唯一一招应对策略了。
通过这三个现象，我想说的是，即使 Uber 现在当之无愧共享打车行业老大地位，但它
的唯一优势似乎只是在低价——优势肯定不在于品牌，也没有可以牢牢黏住用户的服务
，更不是甩了对手几条街的技术独特性。
当然，低价也没什么问题。有时候，低价能转化成为一种无敌的竞争力。看看亚马逊好
了，简直是成功应用低价策略的典范。
但重点在于：亚马逊的低价带来的飞轮效应，在它和竞争对手之间建立起了一个极高的
壁垒呀。
简单解释一下亚马逊的飞轮效应。在其零售业务上的表现是：价格优势能带来更多用户
，进而带来更多销售量；这使得亚马逊能对供货商有更多议价权，也能说服让更多第三
方供货商在其平台上销售；货物的丰富性又带来更多的用户，循环往复；另外，越来越
多的用户和供货商以及因此带来的交易量，使得亚马逊的固定成本例如仓储和网站平台
都能达到最大效用。
在亚马逊的 AWS 云业务上的表现是：它一点都不介意亏本给新用户长达一年的免费试
用期，因为这样 “用户的增加能带来更多的使用量，就能让亚马逊继续增加基础设施
的建设规模；这能减少成本，进而支持亚马逊继续降价。而在这过程中，得到好处的是
整个系统，因为这种加速过程能产生更多创新，并给整个生态系统提供更多功能和服务
”。 引号内的，是当年亚马逊副总裁Andy Jassy 接受我采访时说的。亚马逊的高管简
直随时随地都要说一下自己业务中的飞轮效应。
但 Uber 的低价能带来飞轮效应吗？
做个比较好了。亚马逊海量的用户赢得了挤破头想要进来的供货商，但Uber的用户却无
法为Uber带来更多的司机，Uber常年需要用现金奖励这种方式来赢得新司机；亚马逊的
海量用户也能让供货商心甘情愿地在亚马逊的平台上投入精力优化自己的商品展示，但
Uber 让司机自发工作更长时间的能力却有限，现在甚至到了需要用心理学行为学的方
式来诱导操控司机行为的程度；亚马逊在扩张时除了语言的障碍之外，基本没有地域的
限制，在旧金山的人也经常会买到发货自中国深圳的商品，但Uber每进入一个城市都需
要配置一套人马，一个个去攻城拔寨。
而且，亚马逊规模的扩大看起来让这个游戏中的每个人受益，用户自然很开心，例如我
就很高兴能在亚马逊上从办公用品到生鲜都一站够齐；供货商虽然开始不高兴，但他们
现在觉得虽然利薄，但可以多销呀。现在，这种规模效应惊人，在美国，除了化妆品零
售和生鲜，其它品类几乎都已被亚马逊拿下了。
但Uber现任并没有得到这样的效应。大多数司机，以及在本地打Uber通勤的人，都并不
会直接受益于Uber在另外一个城市的扩张；Uber用户的增加，似乎也没为Uber带来剧烈
的成本节约。
我觉得这其中最有趣的，是将 Airbnb 和 Uber 进行比较。Airbnb 和 Uber 是同一时
期出现的资本宠儿，都是独角兽，都被认为是共享经济的代表。但 Airbnb 创始人和
Uber 创始人的性格截然不同，前者特别温和友善，后者特别有侵略性。一个八卦是，
他们两还经常碰头吃饭，都觉得也许自己应该学习对方那种性格。
温和的 Airbnb 反而是在不断的扩张中积累了更多规模效应的那个，虽然它也并没像亚
马逊和 Uber 那样血淋淋地大打价格战。
差别也许在于，它们商业模式后形成的网状结构不同。Airbnb 的用户天然的会去寻找
远处的房子，所以，当Airbnb扩张到新的地域时，也意味着给用户带来了更多选择。和
亚马逊相似，房东越多，Airbnb 的用户也会就越多，用户越多，看到商机想要当房东
的人也越多，并且会有很大意愿来投入更多资源来让自己房子变得美好宜居，这样循环
往复，并加速形成飞轮。
因此，这种差别，导致了进入一个新市场对Uber而言是需要重零开始，是对原有业务做
了一个简单加法而言；而对Airbnb 则是做了一个乘法，因为原来的房东和旅行者都增
加了更多选择，因此也更依赖于这个网络。
这也导致了，Uber对于竞争对手得到的优势，都无法转换成为高高的壁垒。
Uber的确领先Lyft很多，以至于去年我觉得 Lyft 要不然会死掉，要不就会被收购。但
当它在4月重新获得巨额融资可以和 Uber 接着打价格战时，你会发现Uber除了价格之
外，也没有别的太多的方面可以接着压过Lyft一头。
当然，考虑到这个市场足够大，也许最后就会就像饮料市场可以长期容纳下可口可乐和
百事可乐一样。但如果真到这个地步，两家比拼的是品牌和营销，说到这一点，Uber的
品牌还真是愁人。
当然 Lyft 也有它自己的问题，就像我此前的访谈《 那些境况不妙的O2O 》中嘉宾周
建明透露的那样，Lyft 的执行力也真成问题。
但无论如何，对于共享出行方面的独角兽，也许我们都高估了他们的潜力了。 |
A********d
发帖数: 558 | 2 你这种Lyft员工真心恶心，网约车行业一路全靠Uber打拼下来，和整个外界对抗，外界
的负面情绪全Uber抗了，而Lyft一直在做的就是躲在后面暗搓搓的阴害Uber，从来不想
着怎么自己变强。
这几天Uber风波不断，Lyft是不是觉得自己起飞了？你要记住就现在lyft 的市场份额
也只有Uber的6%好吗http://genylabs.typepad.com/.a/6a00d8345675df69e201b8d25c6ec9970c-pi，
还天天北美网约车老二自居，你软文写的再好，不好意思网约车我眼里从来就没有Lyft
。哎，怎么说呢，一个词形容lyft就是：东施效颦。 |
d*******6
发帖数: 120 | 3 说的挺有道理的，没啥黏着性这点两家都一样。
两家公司搞来搞去最后也就是资本吃亏。一家独大我觉得没啥问题，都是市场决定价格
，一家决定不了。
lyft 确实躲在uber后面，枪打出头鸟嘛
：http://36kr.com/p/5079720.html
：因为公司文化，Uber 这次算是遭遇了飓风般的重大挫折。但即使这家公司文化没有问
：题，它依然有巨大隐忧，并且，这种隐忧来自于它的商业模式。
：下文聊了 Uber 在商业模式上的这种隐忧。原文于四月在开氪专栏的《硅谷早知道》
刊登。
：这次不聊 Uber 的文化，聊一下 Uber 的商业模式
：迅速的 takeaway 有两点：
：1、同样是用低价和高速扩张的方式成长，Uber 却无法得到亚马逊那样的飞轮效应；
：2、同样是共享经济，Airbnb 没有低价高速扩张，反而是那个更能得到飞轮效应的公
司；
：因此, 即使 Uber 的公司文化没问题，我也没那么看好Uber。
：在正式论证之前，我想抛出几个现象。
：..........
【在 l****l 的大作中提到】
: http://36kr.com/p/5079720.html
: 因为公司文化，Uber 这次算是遭遇了飓风般的重大挫折。但即使这家公司文化没有问
: 题，它依然有巨大隐忧，并且，这种隐忧来自于它的商业模式。
: 下文聊了 Uber 在商业模式上的这种隐忧。原文于四月在开氪专栏的《硅谷早知道》刊
: 登。
: 这次不聊 Uber 的文化，聊一下 Uber 的商业模式
: 迅速的 takeaway 有两点：
: 1、同样是用低价和高速扩张的方式成长，Uber 却无法得到亚马逊那样的飞轮效应；
: 2、同样是共享经济，Airbnb 没有低价高速扩张，反而是那个更能得到飞轮效应的公司；
: 因此, 即使 Uber 的公司文化没问题，我也没那么看好Uber。
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d**z
发帖数: 123 | 4 别跟他较真。 在市场上的工程师，都要考虑下不说lyft上次融资市值基本不涨，里面
的人
心态还这么猥琐，就想看uber倒血霉， package还烂，去干嘛。
Lyft
【在 A********d 的大作中提到】
: 你这种Lyft员工真心恶心，网约车行业一路全靠Uber打拼下来，和整个外界对抗，外界
: 的负面情绪全Uber抗了，而Lyft一直在做的就是躲在后面暗搓搓的阴害Uber，从来不想
: 着怎么自己变强。
: 这几天Uber风波不断，Lyft是不是觉得自己起飞了？你要记住就现在lyft 的市场份额
: 也只有Uber的6%好吗http://genylabs.typepad.com/.a/6a00d8345675df69e201b8d25c6ec9970c-pi，
: 还天天北美网约车老二自居，你软文写的再好，不好意思网约车我眼里从来就没有Lyft
: 。哎，怎么说呢，一个词形容lyft就是：东施效颦。
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s****r
发帖数: 68 | 5 其实这种共享经济的模式都有很大问题，airbnb也好不到哪里去。
首先线下的固定成本很高：uber／lyft要让司机赚钱，airbnb要让屋主赚钱。
其次到底在提供什么服务：uber的司机算员工吗？车险，医疗，工会，等等。airbnb有
类似的灰色地带。
还有共享为名，出事了责任怎么付？比如uber在印度的司机强奸案。airbnb客人出事怎
么办？airbnb担什么责任？
我觉得这个行业没法像google，Facebook，apple那样超线性扩张但只是线性成本增加
，也没法像amazon那样规模效应。 |
i*****9
发帖数: 3157 | 6 uber之类的技术壁垒体现在大数据带来的乘客流量的预判，以及相关的定价系统。司机
网络这事毫无意义。
uber也好，lyft也好，首要目标是保证自己能在无人驾驶汽车上路之前收集足够的乘车
需求信息，最后还能活到无人驾驶汽车到来的那一天。然后把这些信息用于提供自助式
的无人驾驶汽车服务。 |
I*********7
发帖数: 125 | 7
re
【在 i*****9 的大作中提到】
: uber之类的技术壁垒体现在大数据带来的乘客流量的预判，以及相关的定价系统。司机
: 网络这事毫无意义。
: uber也好，lyft也好，首要目标是保证自己能在无人驾驶汽车上路之前收集足够的乘车
: 需求信息，最后还能活到无人驾驶汽车到来的那一天。然后把这些信息用于提供自助式
: 的无人驾驶汽车服务。
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l****l
发帖数: 148 | 8 看这U家员工这气急败坏的样子，我真是哈哈哈了。
拜托，我只是转了个文章，为大家服务，提供一种见解的，你这一上来就攻击，真是U
家文化的好代表。
哎呀，我不是Lyft员工啦，逗你玩的你还真信了（就想看你气急败坏的啦），来来来，
赶紧把我八出来然后骂我的真实雇主吧。sorry，lyft，让你背锅了。
Lyft
【在 A********d 的大作中提到】
: 你这种Lyft员工真心恶心，网约车行业一路全靠Uber打拼下来，和整个外界对抗，外界
: 的负面情绪全Uber抗了，而Lyft一直在做的就是躲在后面暗搓搓的阴害Uber，从来不想
: 着怎么自己变强。
: 这几天Uber风波不断，Lyft是不是觉得自己起飞了？你要记住就现在lyft 的市场份额
: 也只有Uber的6%好吗http://genylabs.typepad.com/.a/6a00d8345675df69e201b8d25c6ec9970c-pi，
: 还天天北美网约车老二自居，你软文写的再好，不好意思网约车我眼里从来就没有Lyft
: 。哎，怎么说呢，一个词形容lyft就是：东施效颦。
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i*****9
发帖数: 3157 | 9 lyft 也一样，就是巨头养的玩具。整个市场要发力都要等全自动驾驶成型，lyft的优
势就是规模小，需要烧的钱少。等到该发力的时候，有点启动数据不用从头做就够了，
没必要现在烧太多。
U
【在 l****l 的大作中提到】
: 看这U家员工这气急败坏的样子，我真是哈哈哈了。
: 拜托，我只是转了个文章，为大家服务，提供一种见解的，你这一上来就攻击，真是U
: 家文化的好代表。
: 哎呀，我不是Lyft员工啦，逗你玩的你还真信了（就想看你气急败坏的啦），来来来，
: 赶紧把我八出来然后骂我的真实雇主吧。sorry，lyft，让你背锅了。
:
: Lyft
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