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发帖数: 4825 | 1 http://www.cb.com.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=2
【中国经营网注】在韩国有句流传颇广的话：韩国人一生逃不开的三件事：死亡、
税收和三星。 在被人们熟知的消费电子领域之外，三星在韩国早已成长为一个覆盖机
械、化工、金融、保险等领域的庞大商业帝国。
据商业周刊中文版的报道，自从李健熙1987年接掌公司以来，到2012年三星销售额
增长了5775%，达1410亿美元。以此收入衡量，三星当属全球最大的电子企业。不过尽
管业务触角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。
人人都知道乔布斯与苹果公司或是盛田昭夫与索尼公司的故事，但如果谈到三星和
李健熙，你会想到什么？有人或许会提起韩国政府对本土大企业的支持以及资金渠道的
支持，但在三星内部，这还要从李健熙董事长和“法兰克福厅”说起。
从表面上看，法兰克福厅可谓其貌不扬：上世纪90年代初的经典装饰风格，一张大
桌子中央摆放着一束假花。但是，法兰克福厅在创意学院的地位，就像克雷芒礼拜堂之
于圣彼得大教堂，可谓精华中的精华。这里不许拍照，人们在里面会轻声低语。实际上
，它是严格按照德国一家酒店的一间普通会议室复制的。1993年，就是在那间会议室里
，李健熙召集手下管理人员，确定了三星的转型计划，使当时还只是一家二流电视机生
产商的三星成为全球最大规模、最具实力的电子制造商。要实现这一目标，三星需要从
一家高产低质的制造企业转变为高质量企业，即使这需要牺牲销售额也别无选择。这意
味着三星要走出韩国，放眼全球。
三星正拥有这样的机会。虽然三星在电视机市场占据主导地位，它的洗衣机也很畅
销，但真正使三星像迪士尼或丰田汽车一样成为世界知名品牌的是其智能手机。也许三
星现在还称不上是苹果那样光芒四射的品牌，但它对抗苹果的战略正在取得成功——其
Galaxy系列手机销量已超过iPhone。除苹果之外，三星或许是唯一一家只要发布新产品
就能引得拥趸在店外排起长队等候的品牌，3月14日其Galaxy S IV在纽约发售时便是如
此盛况。过去三星推出新款冰箱时，这种景象从未出现过——虽然它针对韩国市场特制
的泡菜冰箱相当出色。
三星电子是三星集团最大的一块业务，而整个集团的产值占到韩国国内生产总值的
17%。三星在80多个国家雇用了37万名员工，但没有哪个国家像在其本国这样，能感觉
到它的无所不在。在韩国，三星俨然成了第二政府。
对于一位首尔居民来说，她可能出生在三星医疗中心，她可能住在由三星工程建设
公司建造的公寓（这家子公司还建造了吉隆坡双子塔和迪拜哈利法塔）。她的婴儿床可
能是进口的，也就是说，这张床可能是搭乘三星重工建造的远洋货轮而来。随着她逐渐
长大，她也许会看到一条三星寿险公司的广告，这条广告可能由三星旗下广告代理公司
第一企划制作。她穿的衣服可能来自三星纺织品子公司的Bean Pole品牌。当有亲友来
首尔玩时，他们可能住在新罗酒店，在新罗免税店购物，它们也都是三星旗下公司。
最近几十年，大多数发达国家已经不流行大型企业集团的模式。三星与Gulf+
Western、Sunbeam及其他著名大集团的不同之处在于，它的专注和应变作风被发挥到了
极致。“三星像个军事化组织。”新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星》一书作者
张世真说，“公司CEO自行决定前进方向，无须经过讨论，手下人只要执行命令就行了
。”
再来看看三星拓展新产品类别时所采取的严格程式。与LG、现代等韩国大型企业集
团一样，第一步是从小做起：着手制造目标行业的关键零部件。最理想的情况是，这个
部件需要比较高的制造成本，因为较高的进入门槛有助于限制竞争。
微处理器和存储芯片就是两个理想的选择。“一家半导体材料工厂需要一下子投资
20亿-30亿美元，而你不可能只建半个厂。”三星全球公关部门负责人Lee Keon Hyok说
，“你要么一次性建好整个厂，要么就别建。”一旦工厂建成，三星就开始向其他公司
销售它生产的零部件。这使它得以了解整个行业的运作机制。
当三星决定扩大业务、与购买其零部件的这些公司展开竞争时，它会在工厂设施和
技术上投入大量资金，使自身处于一个其他公司难以企及的高起点。2012年，三星电子
斥资215亿美元用于资本性开支，较苹果公司同期同类投资高出一倍以上。“三星在技
术上下了大赌注。”纽曼说，“他们会做非常彻底的研究，然后孤注一掷。”
1991年，三星开始生产液晶面板并出售给其他电视机品牌。1994年，它开始生产
iPod和智能手机等电子产品上使用的闪存。目前，三星是全球最大的液晶电视制造商，
其闪存和RAM晶片的销量也是世界第一。2012年，它超过诺基亚，成为全球头号手机制
造商。
在三星日渐崛起的同时，其往日的竞争对手却在衰落，并且境遇往往令人感慨：摩
托罗拉分拆了，其手持设备业务被卖给谷歌。受制于智能手机业务上的弱势，诺基亚眼
看着它在手机市场的长期霸主地位被日益蚕食。索尼和爱立信的合作关系宣告瓦解。
Palm品牌被惠普收购后从此销声匿迹。黑莓在市场上继续受到严密监视，没有任何逃脱
机会。在移动硬件领域，眼下只剩下苹果和三星，还有一批处境绝望的、似乎已无机会
摆脱“杂牌”地位的品牌。
三星是李健熙的父亲李秉哲1938年创建的。几十年来公司一直沿用创建时所用的
Samsung标识。李秉哲1987年去世后，李健熙接任董事长。李健熙的儿子李在镕目前担
任公司首席运营官，是李健熙的指定接班人。在李健熙的带领下，三星公司得以迅速壮
大。“1988年到1993年期间，公司增长了两倍半。”三星人力资源发展中心总裁Shin
Tae Gyun说，“所以那时候公司管理人士认为，公司的战略是有效的。”不过，李健熙
的目标并不止于将三星打造成一家成功的韩国企业。它希望三星能在全球市场大展身手
，像通用电气、宝洁和IBM那样成为世界级大公司。他甚至还给自己定了实现这个目标
的期限：2000年。“那个时候离2000年已经没有多少时间。”Shin Tae Gyun说，“按
照当时的增长速度，我们能在期限时间之内成为世界级公司吗？当时的答案是否定的。”
为考察三星在国际市场的情况，1993年，李健熙开始到世界各地考察。结果并不让
人振奋：2月份他在加州南部一家电器商店看到，橱窗里陈列的是索尼和松下的电视机
，而三星的产品被放在商店后排的低层货架上，落满了灰尘。李健熙大为不快。6月份
他去了趟德国，住在法兰克福Falkenstein Grand Kempinski酒店。他要求数百名三星
管理人士全体赶到那里集合。“他下达这个命令时火气很大，所有人都去了。”上述三
星公关部门的Lee说。李健熙从6月7日开始发表讲话，一连三天（到晚上才暂停）。这
次演说流传下来的最著名的一句话是，“除了老婆、孩子，一切都要改变。”在三星，
这句话的地位相当于那句“不要问这个国家能为你做什么”对于美国人的意义。
这次讲话后来被正式称为“1993法兰克福宣言”，虽然这个叫法听上去有联合国宣
言般的意味。法兰克福宣言的内容被称为“新管理”，其诸多原则被整理成一本200页
的书分发给每位三星员工。后来，针对这本书，公司又专门编辑了一本词汇手册。公司
还为教育程度不高的员工专门制作了卡通版。李健熙随后走遍世界各地，到三星帝国的
各个角落传播他的教义。“他做了很多场演说。”Shin回忆说，“合计有350个小时。
我们记录了那些讲话内容，有8500页之多。”
鉴于法兰克福宣言的重要性，在龙仁人力资源发展中心“新管理厅”的对面就是神
圣的“法兰克福厅”。参观导览里充满自豪地指出，这里的每一件物品，从椅子、桌布
到那幅威尼斯油画，都是当年李健熙发表宣言时所在凯宾斯基酒店房间的原物。三星将
房内所有家具运回韩国，严格按原貌复制了那个房间。
在大量核心口号中，“新管理”是最中心的内容：“鼓励个体发展”和“改变从我
开始”是最常听到的句子。所有这些在三星的另一处圣地——位于首尔以南约240公里
的Gumi园区里也有生动展示。Gumi园区（上图）是三星智能手机的旗舰级工厂，也是三
星生产其第一部手机SH-100的地方。SH-100是一款在重量上堪与摩托罗拉DynaTAC 8000
媲美的大哥大式手机。电影《华尔街》里的戈登·盖克(Gordon Gekko)使用的就是
DynaTAC 8000。
不过，在Gumi园区，你最先注意到的是韩国流行音乐，室外似乎每个角落都能听到
，扩音器通常被伪装成岩石模样。三星一位发言人介绍说，这些轻松舒缓的音乐是由一
个心理学家小组专门挑选的，目的是帮助员工缓解压力。Gumi工厂有一万多名员工，其
中绝大部分是二十出头的女性。她们跟大部分同龄人一样，喜欢集体行动，经常低着头
看手机。工人们穿着粉色外套，也有人是蓝色，这取决于个人爱好。许多未婚员工住在
Gumi的宿舍里，宿舍区配备了餐厅、健身中心、图书馆和咖啡吧。咖啡在韩国颇受欢迎
，Gumi厂区的咖啡店有自己的烘焙器。
Gumi工厂是三星全球工厂网络的一部分，仅2012年，三星工厂总共生产了4亿部手
机，相当于每秒就有12部手机下线。Gumi的手机装配车间采用的不是流水线，而是小工
房方式：每个工人站在三边形工作台里面，所有必需的工具和工件材料都在工人伸手就
可拿到的范围之内。每个工人要负责一部手机的全部组装工作。分布在装配车间各处的
电脑工作站可以从世界各地的三星工厂实时采集生产数据。
各种质检设备足足塞满了一个房间。很多机器的上方都有塑料小风扇在旋转。“这
是一名员工想出来的办法。”陪同我们参观的向导解释说，“从远处很难判断机器是否
在正常运转。这名员工建议，可以用小风扇来观察机器是否在工作。”在三星，提出此
类建议的员工会受到奖励。不过，此类提高效率和业绩的努力在三星未必一直是最受推
崇的。1995年，李健熙董事长听说他作为新年礼物送出的手机很不实用，他非常惊愕。
他下令员工将15万部手机集中到Gumi工厂外面的一块场地上。两千多名员工围在这堆手
机四周。随后，它们被付之一炬。火焰熄灭后，推土机开进来铲走了残留的东西。据
Lee Keon Hyok回忆，董事长当时说：“如果你们再造出这样的劣质产品，我会再到这
里，再烧一次。”
这次教训后来果真受到重视。2012年5月，就在Galaxy S III新手机距离发货只有
三周的时候，一位客户告诉三星，这款手机的后盖与之前向用户展示的样品机型的后盖
相比，显得有些廉价。“他说得对。”三星移动业务的营销部门负责人DJ Lee说，“发
货机型后盖的纹理没那么细。”仓库里存放着10万个这种设计不佳的后盖，还有已运到
机场准备发货的成品手机的后盖。这次，没人会烧毁这些东西，不过，全部10万个后盖
和成品手机上的后盖随后还是被统统报废重做。
除了1995年的焚毁手机行动之外，还有两次标志性的举动推动了三星智能手机的异
军突起。第一次是在2009年，当时，三星决定在谷歌的安卓操作系统上投入大赌注。它
的第一款安卓手机是Galaxy。“我们的第一款安卓手机并不成功。”DJ Lee说，“它的
应用程序很少。”安卓系统当时还未成熟，远远落后于iPhone采用的iOS操作系统。但
安卓系统是开源的，所有手机厂家都可以免费采用该系统。2010年，三星推出Galaxy S
系列，这是它的第二个重大决策：采用大屏幕。该系列的屏幕比之前的Galaxy系列或其
他安卓机型的屏幕都要大出很多。“我们最后将屏幕定在4英寸。”DJ Lee说，“当时
大家都认为太大了。对此有很多争论。”但事后证明，大屏幕是一大卖点；到了Galaxy
S II和S III两款机型，屏幕变得更大了。目前，三星智能手机屏幕的尺寸范围在2.8
英寸—5英寸之间。（且不提三星5.5英寸屏幕的“平板手机”。）“没人知道合理的手
机屏幕应该是多大，所以，三星各种类型都做，看看哪一种最能被接受。”市场研究机
构Enders Analysis的研究员本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)说。
生产一系列设计类似但尺寸不同的产品，以便检验哪种尺寸卖得最好，这是一种大
多数公司唯恐避之不及的高成本做法。但三星不同，由于能够生产显示器、存储器、处
理器及其他高科技零部件，三星具备了竞争对手所没有的灵活性。“十年前业内就普遍
认为，垂直整合的模式已经过时。”手机行业咨询公司Alekstra的分析师泰罗·奎迪南
(Tero Kuittinen)说，“但现在，正是仅有的两家重视这一模式的公司（三星和苹果）
掌控了整个手机行业。”
苹果的策略是少机型、精设计。三星则是迅速尝试所有机型。“我们推出Galaxy S
III时，市场调研显示，对某些市场的某些人群来说，这款手机尺寸太大了。”DJ Lee
说，“因此，我们就可以开发相同设计的4英寸手机，并且我们把它命名为Galaxy S
III mini。”DJ Lee还说，将缩小版的机型投产需要大约4—6个月时间。他说，“我们
密切关注市场，然后迅速做出反应。”新的Galaxy S IV距离S III上市只有9个月时间
。“三星对新设计采取了差异化的产品结构。”Gartner分析师迈克尔·加滕伯格(
Michael Gartenberg)说，“但如果我想要一个介于iPad和iPad mini之间的产品，苹果
就拿不出来。”
不过，苹果的垂直整合策略也有一个三星没有的优势，那就是软件控制。只有苹果
的智能手机和平板电脑运行iOS，而且iPhone和iPad的特点之一就是，其软件和硬件配
合得非常顺畅。这也培育出了App开发行业，而每售出一个App，苹果都能拿到分成。三
星正在努力强化其市场地位，为此，它在硅谷设立了软件开发中心。但它或许永远不会
像苹果那样掌控操作系统。
三星对其产品深度和灵活度的运用虽然很有效，但也招致很多非议。它生产的处理
器、存储芯片和照相机不仅可用于三星自己的智能手机，还被其他许多厂家采用——包
括iPhone 5上的微处理器。该公司的公开政策是，其零部件业务与自营成品业务（比如
Galaxy S IV）严格隔开，一方不了解另一方正在做什么。但是在关注该公司的人士中
，几乎没人认为三星会真的不知情。新技术的开发需要花费相当长的时间，特别是那些
需求量很大的技术。“能够提前了解供应链，这是它们获得优势的关键要素之一。”
Stratey Analytics的尼尔·马斯顿(Neil Mawston)说，“他们能看到3年后的趋势。”
对三星的一些客户来说，这是一个非常头痛的话题。苹果在美国和其他国家起诉三
星侵犯其专利，包括手机的基本外形、用户所看页面滚动到底部时屏幕回弹的方式等等
；三星否认了这些指控，并反诉苹果。双方的法律争端目前看不出有停歇的迹象。2012
年8月份苹果胜出一轮，联邦陪审团当时裁定苹果有权获得10亿美元赔偿。该案目前处
于上诉阶段，法官前不久将赔偿额减少了一半左右。
无论那些法庭诉讼最终结果如何，三星都无须违反法律、利用其作为供应商的身份
来为自己不当谋利。如果一家制造业客户只是联系三星要求采购新型处理器，这样的信
息本身就很珍贵。“了解竞争对手的路线图，比如苹果的，知道它正在做什么，这些信
息太有用了。”市场研究机构Bernstein的纽曼说，“这不是抄袭，而且这并不违法。
你刚好知道苹果公司2013年需要一种四核处理器。”
为配合3月中旬推出Galaxy S IV，三星在一个周四的晚上租下了纽约Radio City音
乐厅。电视转播车停在外面，不停有人围拢过来。大堂里也挤满了人。与此形成对比的
是，摩托罗拉六个月前在纽约的推广活动是在一处由中国家电企业海尔公司冠名的聚会
场所举行。诺基亚同一天举行的宣传活动则是在附近一处低调的普通场所内。
Galaxy S IV预计将于4月末上市销售。它运行更快，且有一个色彩明亮的大屏幕，
有可能成为三星又一款大热产品，之后不久将上市的S IV mini也将如此。不过，在讨
论三星不久后的前景会怎样时，Lee Keon Hyok没有表现出任何乐观姿态。他以前曾见
识过这种形势，而且他明白，对已有的成功沾沾自喜是与“新管理”的原则相抵触的。
“2010年是整个集团业绩特别好的一年。”Lee Keon Hyok坐在位于首尔总部35层的办
公室里说，“可董事长当时的反应呢？他说，‘我们今天的主要业务有可能在十年内消
失。’”
或许，三星会发展到过于庞大的地步，进而再次引来韩国政府的关注。又或许，
iPhone将继续推出6、7和8机型并大获成功，苹果公司势不可挡，就连董事长也不知该
如何与之竞争。还有一种更大的可能性，那就是出现另一家公司，可能来自中国，它将
以三星对其竞争对手之道还治三星。“中国人现在看起来就像五年前的三星。”移动行
业独立分析师贺拉斯·德迪乌(Horace Dediu)说。他认为，华为和中兴通讯的威胁尤其
值得关注；也有分析师提到联想。“三星在每部智能手机上赚到的利润要低于苹果。”
德迪乌说，“中国人的利润更低。如果智能手机有朝一日变成廉价的大路货，三星在竞
争中会有怎样的表现？”
当移动业务不能再带来利润时，要寻找出路，三星将不得不进入其他那些需要大量
前期资金和专业技术的大规模制造业。2011年底三星曾宣布，到2020年之前，将投入
200亿美元开发医疗设备、太阳能面板、液晶照明、生物技术和电动车电池方面的高技
术产品。如果到时候三星的电池或核磁共振成像机不能占据市场，董事长可能还会将大
堆产品付之一炬。
【编辑：小生】 | w********n
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