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Military版 - 华为的策略:挖人,拷贝,低价销售,完美服务
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话题: 华为话题: 业务话题: 企业话题: 公司话题: 运营商
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当时华为以中国区的专网市场部为班底,开始组建企业业务部。其实当时华为也没有人
知道怎么做企业业务,隐隐约约觉得这个和运营商直销不一样,需要代理,但是和代理
的分工界限在什么地方却没有人知道。既然没有人知道,最简单的办法就是挖人,有两
类人可以挖:一类是华为内部的人,总要一些知道点企业业务的;另一类就是公司外部
的人,如思科、IBM和惠普的专家。
与此同时,华为还花了重金从思科、IBM 和惠普等公司挖了一批高端专家。反正在2011
年的时候,华为企业业务的深圳办公室唯一的景象,就是来了一批人,又来了一批人,
然后就是办公位不够了,开始新租办公室。
而且,这些从思科、IBM和惠普过来的专家也没有大公司内部创业的经验,他们按成熟
公司的经验给华为制定了代理商流程,有返点、折扣,有金牌、银牌,有总代、分销,
总之完全是把思科的流程拷贝了过来,
http://jiyongqing.baijia.baidu.com/article/206032
今年上半年,华为三大主营业务之一的企业业务终于实现盈利。华为的企业业务从2010
年开始大规模启动,由于过去专注于运营商业务的华为并不熟悉企业业务的运作规律,
这艘盲目乐观的“泰坦尼克号”一度撞上了冰山。好在华为人有着非常强的应变和学习
能力,在经过了一番痛苦的摸索之后,巨轮终于驶上了正轨。下面,请听一位华为老兵
关于企业业务的心得体会:
撞上冰山的华为“企业号”
作者/华为老兵
华为企业业务的前身是专网通信部,伴随着公司一直存在很多年了,以前主要专注于铁
路、交通、能源、广电等行业,也是就卖一些通信网络设备,比如光网络和大路由器之
类的产品,一直不温不火,一年的销售额大约在50-60亿人民币左右。
2010年时候,当时任老板估计运营商业务可能要到顶了,终端业务一直想卖出去,由于
种种原因又一时半会卖不出去,当时任老板认为终端业务也撑不起华为增长的大旗。所
以,2010年对于华为企业业务是个重要的分水岭,华为下定决心要做大企业业务了。
当时华为以中国区的专网市场部为班底,开始组建企业业务部。其实当时华为也没有人
知道怎么做企业业务,隐隐约约觉得这个和运营商直销不一样,需要代理,但是和代理
的分工界限在什么地方却没有人知道。既然没有人知道,最简单的办法就是挖人,有两
类人可以挖:一类是华为内部的人,总要一些知道点企业业务的;另一类就是公司外部
的人,如思科、IBM和惠普的专家。
其实华为最不缺的就是人:首先是威望比较高的“大徐总”(徐文伟)来统领企业业务
,然后是俗称“洪老”的洪天峰空降中国区企业业务。两大金刚一到企业业务,短时间
内呼呼啦啦就带来了6000-7000人。当时华为海外的各个地区部组建企业业务部,主要
目标也是招人,如印度短时间就招了近200人,西欧就更夸张了,短时间之内就到了500
人的规模。当时华为企业业务在短时间内很快就到了1万多人的规模,后来又收购了华
赛(华为赛门铁克),并入了5000以上的人员。到了2011年年底的时候,华为的企业业
务的规模到了2万多人。
与此同时,华为还花了重金从思科、IBM 和惠普等公司挖了一批高端专家。反正在2011
年的时候,华为企业业务的深圳办公室唯一的景象,就是来了一批人,又来了一批人,
然后就是办公位不够了,开始新租办公室。
之所以信心爆棚的原因也是比较复杂:
第一个原因是华为刚刚成立企业业务的时候,公司高层到全球各地出差拜访过一些大公
司和系统集成商例如西门子的高层,和他们做了深度沟通,访谈他们对于华为做企业业
务是怎么看。结果出奇的好,估计这些公司被思科折磨得不行了,他们都表示非常欢迎
华为进入这个行业,来平衡一下思科等美国公司。
第二个原因,就是华为企业业务有很大一部分来自于运营商业务转售,并得到了运营商
高层的大力支持,当时BT(英国电信)就和华为签了一个企业业务全球合作的框架协议。
第三个原因其实也跟运营商业务有关。2011年华为企业业务在用了各种手段之后,顺利
完成了任务了。其实这个是虚假的,很多业务都是各个运营商业务划过来的,而不是真
正销售出去的。
然后就悲剧了,这一悲剧一直到2015年才稍稍缓过劲来。
最先出问题就是中国区,洪天峰因为种种原因辞职了!然后中国区就陷入了人事动荡的
调整中,大批人可能是觉得风向不对,辞职的辞职,回运营商的回运营商。然后发现中
国区的销售也有很多问题,例如包括神州数码在内的中国区四大金刚代理不愿意和华为
合作,而与一些中小代理的合作则进入了一个无序的状态,以至于都搞不清楚设备是卖
出去了还是在仓库里,年底代理找华为要返点、退货、换货,然后发现公司没有流程支
撑,不知道怎么处理!
后来公司有个部门做了一个代理的访谈,并把访谈录音在公司年度销售大会放出给大家
听,听了之后公司领导估计都有哭的冲动,有的代理那段时间估计被华为折磨死了。
总部的机关也有很多问题,从思科、IBM和惠普过来的专家,一看华为企业业务是这个
烂样子,一部分立马走人,还有一部分留了下来继续给华为洗脑。这个洗脑真是不容易
!估计这些专家到了这个时候才真正理解什么叫作对牛弹琴——华为过来的人根本就听
不懂!要知道,华为总体上是按照运营商体系在运转,结果企业业务一个10万人民币的
合同,同样要经过7个人的评审!
而且,这些从思科、IBM和惠普过来的专家也没有大公司内部创业的经验,他们按成熟
公司的经验给华为制定了代理商流程,有返点、折扣,有金牌、银牌,有总代、分销,
总之完全是把思科的流程拷贝了过来,结果悲剧来了:这套思科玩得成熟的流程,在华
为却根本玩不转!华为人乐观地估计了华为在企业市场的品牌,认为只要华为一出,代
理应该象蚊子一样找上门与华为合作,但是怎么合作以及合作的边界在什么地方,公司
其实并没有想清楚。公司研发还是比较NB的,认为电信设备这么难做的东西都能搞得定
,企业业务这些小玩艺还不是小菜一碟,况且华为最拿手的就是端到端,给你包圆了。
说真的, 公司在东南亚一个国家做企业业务,真是差点卖了两架直升机,就是因为客
户要端到端。代理一听说华为搞端到端,你都给包圆了,合作伙伴还有什么价值啊!得
了,不跟华为合作了,而且是远离华为,越远越好!甚至以前在专网和华为还有些合作
的公司也跑了。
海外企业业务也玩不下去了,过去华为做运营商业务,玩惯了1000万美元的运营商合同
,认为50万美元的企业合同不值得投入大精力,结果有一些代理兴冲冲地带来了30万美
元的项目,被华为当头泼了一盆凉水,公司内部没有人重视,也得不到相应的技术支持
,最早一批华为的合作伙伴,估计后来都粉转黑了。
同时,公司的小徐总(徐直军)认为运营商划转销售是不正确的,禁止再划转,企业业
务的销售立马就显出原形了,立马少了约7成,我估计海外少了9成,中国区也就好一点。
到了2012年,可以说企业业务已经到了生死存亡的地步,公司内部要撤销企业业务的声
音四起。
企业业务起步比消费者业务艰难不止十倍!
直到出现了转折点:
第一个转折点:被集成。
公司高层也可能认识到了企业业务的问题,在苏州召开了一个战略研讨会议,会议做出
了一个企业业务划时代的结论,那就是制定了企业业务的战略——被集成!由此理清了
企业业务的边界,也确立了不和合作伙伴和代理争利的原则,稳住了合作伙伴和渠道代
理体系。
第二个转折点:以战促和。
后来企业业务自己内部研讨,到底是走向渠道/合作伙伴的道路,还是要自己打NA (
Name Account)?最后的结论是:合作伙伴是不会主动和华为合作的,只有以战促和!
认识到这一点是一个巨大的进步,公司组建了自己的NA销售团队,但是合同必须经过渠
道和合作伙伴,同时瞄准思科和惠普的第6-10名的合作伙伴,争取他们和华为合作。
第三个转折点:一国一策。
对于渠道政策,公司规定了一国一政策,说白了,各个国家你自己干自己试,试得好的
总结在其他国家推广。然后各个代表处八仙过海,充分发挥各自聪明才智,摸出了一套
比较适应各自国家的渠道政策。
最大的转折点,当然是企业业务开始盈利了!2015年上半年的财报显示,企业业务已经
当期盈利,而且全年盈利在望。只有有了盈利,华为内部的反对声音就会小很多很多,
而且之前的反对都是生死存亡的反对,现在的反对则是怎么做才能更好的反对,用内部
的话说,企业业务生存不是问题了。
在一片欢呼声中出海的华为企业业务,就如同泰坦尼克号一样很快撞上了冰山,万幸的
是这艘大船在公司内部万众一心的抢修之下,修修补补,并没有沉没,而是修正了航向
,带着一身毛病,驶向了正确航道。
l********o
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垃圾公司就是烂,什么都不懂。
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