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发帖数: 21 | 1 台灣大選後可行的内政改革
http://blog.udn.com/mobile/MengyuanWang/131581712
2020/01/22 00:47:32
最近一位有炫富習慣的女子開車進紫禁城自拍，在大陸引起輿論上的熱烈討論。當然在
市場經濟私有財產制度之下，炫耀自己的財富以及其所帶來的特殊待遇可以是合法的，
這裏的關鍵在於讓非公務車開進一級古跡是否屬於財富應該帶來的特殊待遇之一，所以
背後的責任明顯歸於故宮的管理階層。事後故宮人員居然還辯解說當天辦私展賺錢是前
任院長的決定；這就是典型的狡辯術，因爲問題不在於辦私展與否而在於特權的範疇大
小，所以他們純屬移花接木、轉移話題。這一點我在《常見的狡辯術》一文中已經詳細
討論過了。
這位炫富女似乎是北方人，甚至可能是東北人。我這麽猜是因爲中國南北的民族性不同
（參見前文《訪意大利有感（一）》）；南方文化講究財不露白、明哲保身。我自己就
是在這種文化下長大的，進了哈佛之後發現美國同學們個個都是自我吹捧的高手，頗不
習慣。後來我轉行金融，一開始是為一個新設立的（半自動）程序交易團隊做統計分析
。一年之後，我被提升爲研究主任，並且獲得授權雇用更多的數理博士來組建一個完整
的研究小組。此後因爲我們是世界第一個成功搞出半自動選股的交易公司，成交量和利
潤得以連續五年以每年300%的速率成長。本來公司的文化和大老闆的態度一直是悶聲發
大財，但是後來團隊的首席交易員忽然上了《華爾街日報》的頭版專訪。當時我就很不
以爲然：一方面我們整體的交易戰略是大老闆構思的，選股算法則是我研究的，這位首
席只是負責管理日常作業的小老闆，説什麽也不是他一人的功勞；另一方面我們生意的
特性和一般的對衝基金完全不同，所用的本金微不足道，既不需要客戶也不必找投資人
，所以公開宣傳徒然吸引監管單位（在美國，監管單位是大銀行的白手套，而我們交易
賺的錢很多來自大銀行，尤其是沒人惹得起的高盛）的注意以及未來的競爭對手。
其實在設立這個新團隊並且雇用我做爲第一個博士研究員之前幾個月，大老闆剛剛把整
個公司賣給巴黎國家銀行（BNP），成爲它的費城分部；所以雖然組織仍然看似一個典
型的美國證券交易公司，股權卻全部屬於法國人。在《華爾街日報》上出了風頭之後一
年多，那位首席就發動政變，强迫大老闆退休，接掌了整個分公司。他靠的一方面是建
立對他個人絕對忠誠的交易員集團，作爲政治鬥爭的資本，另一方面是多年來用高級、
間接的手法自我吹捧，等到他是公司成功的唯一要素成爲沒人敢質疑的政治正確，自然
可以説服法國人委以重任。我到哈佛和賓大的商學院進修，注意到他們教的正是這一套
，還美其名叫做“Teamwork”（亦即組織不像東方文化一樣有上下倫理的觀念，而是由
自信強、臉皮厚、手腕高的人表面上稱兄道弟、分工合作，實際上爭功諉過、欺上瞞下
、合縱連橫、黨同伐異），尤其讀到Jack Welch在GE的管理經驗和經營理論，更是有似
曾相識（Déjà vu）的親切感。
不過他奪權的時機對我個人來説是很尷尬的。我花了五年鑽研半自動交易程序之後，覺
得自己所知的金融理論（Market Microstructure，市場微結構）和計算機的速度都已
經進步到一個臨界點，可以嘗試把交易員完全排除到決策回路之外，進行全自動的程序
交易。政變發生之前的一個月，我才向大老闆提交了商業計劃書，要求他投資一千萬美
元和十個程序員，由我負責花一年時間開發出來。領導階層的變動被宣佈之後，新總裁
拿了我的計劃書，把它交給繼任首席交易員，也就是他的頭號心腹來主導，並且强調絕
對不能完全自動化，必須保持交易員按鍵批准的職權。我抗議之後，就被掃地出門了。
其後我只好重寫了新版的計劃書，把所需的金額、人頭和時間都加倍，到幾家主要大銀
行兜售。結果是UBS（瑞聯銀）的美國股市主管看出了這門生意的潛力，一口答應下來
，我也就從費城搬到康州定居。剛好遇到互聯網泡沫爆破，一流的程序員（管理過全新
軟件開發的人都知道，一個一流的程序員勝過十個二流的，一個二流的勝過十個三流的
）居然也在找工作，結果進展比我預期的快很多，只花了原版計劃的金額、人頭和時間
就建設完成，在２００１年初，啓動了人類第一個全自動交易程序，不到半年就成爲紐
約股市的頭號交易方，把我留在BNP的老程序打趴在地。
不久就有傳言説BNP的法國總部對生意的消亡做了問責，那兩位美國好兄弟隨即開始互
撕，把責任往對方頭上推，結果是小弟鬥爭失敗，黯然離職。接著他們團隊裏唯一的法
裔交易員忽然邀我到紐約吃晚飯；其實他和我並不熟，不過我估量一下，有動機、有辦
法搞下BNP費城分部美籍總裁的也就只有他了，於是欣然赴約。果然他主動請教我如何
挖上司的墻脚；我把歷史實話實説，特別强調這批人竊佔功勞、欺瞞總部的事。這位法
國人顯然已經做過嘗試，他說美國佬答稱當初重用我是他的慧眼，逼我離職是手下的錯
誤。我說我不是他僱的，後來卻絕對是他開除的，只要回想他以往自我造神時的説辭，
就知道無所謂慧眼；法國人點頭微笑。幾周之後，我聽説BNP費城分部的總裁退休了。
我自己也退休之後開始寫博客，照理說這行業一般以追求流量為目的、娛樂讀者為手段
，換句話説，這是空口説白話、幫助群衆浪費時間的專業，但是我的用意卻是教育中文
社會中的知識分子，所以也就沒有甩掉低調的哲學，很多事點到爲止，沒有必要的話能
少説一句就少説一句。其實後來我的生意失敗，也的確正是樹大招風才受了美國大銀行
通過監管單位和競爭性企業的夾擊。除了會吸引敵手的打擊之外，強出頭也分散辦實事
的精力和專注，影響自身的心態，所以我對鄧小平的韜光養晦戰略是非常認可的；現在
我一再强調中方對美國的打壓無可退讓，也絕不是意氣用事，而是客觀環境已經完全轉
變之下所達成的理性邏輯結論。
自從一年多前計劃返臺照顧雙親，我開始希望有機會對國家社會做出更直接的貢獻。韓
國瑜異軍突起，又決定參選總統之後，我覺得他似乎也關心弱勢族群，是同道中人，所
以在去年夏天返臺期間還特別毛遂自薦，接觸了韓的團隊，要求安排半小時的會談。不
過這跟我找工作一點關係都沒有，因爲我有美國國籍，不可能出任公務員，再加上幾年
來在博客公開說實話，我自知已經成爲公關上的包袱，連非正式地加入他的團隊都會負
面影響選情。我的目的，純粹是要給出幾點改善台灣行政和經濟效率的建議，希望有政
治權力的人把它們付諸實行。
結果那人很客氣、仔細地聼完我的想法之後說，韓忙著競選，沒有時間，就算有時間，
對我的建議也不會有興趣。當時我還不能確定這個“不會有興趣”是什麽意思。回到美
國，在九月初反而收到國民黨的智囊籌備組織的聯係，問我是否有意願在韓當選之後加
入他的經濟智囊團。我並不是國民黨黨員，但這聽來正是一個貢獻所學的大好機會，因
此就一口答應，順便還托他轉達一個及時的建議，希望能對韓的選情有幫助。以下節錄
自2019年九月5日我寫的電郵：
“韓國瑜的造勢集會應該適可而止；這種集會游行，參加者很開心，但是中立的旁觀者
很快就厭煩，反對者反而會被激怒。上周英國各大城市都有大規模游行，抗議Boris
Johnson强迫國會休會三個禮拜，結果Johnson很高興，因爲這樣的新聞正可以幫他動員
Brexit的支持者。韓國瑜下一步選總統，必須對藍營以外的選民也做訴求，造勢集會並
不是擴大選舉盤面的最好方法。”
過了幾周，韓的造勢集會變本加厲，民調反而一路下降。我知道那位國民黨籍的經濟學
者和韓也不熟，只能轉送建議給競選團隊，但還是忍不住向他抱怨。下面這段話來自九
月30日我發給他的電郵：
“今天我在中國時報上看到韓國瑜支持率持續下降的消息，覺得他繼續用死忠粉絲造勢
自嗨真不是件好事。大選一般是以爭取中間選民爲重，他應該好好考慮一下自己在中間
選民眼中，長處在哪裏、短處又在哪裏。
我們會偏向支持他，是因爲他關心庶民，這也是他最大的長處，我不懂他爲什麽不專注
强調這一點。四年前我曾寫了一篇給洪秀柱的建議，我覺得至今也是適用的，請參閲如
果我是總統候選人。
至於韓的短處，今年夏天我在台灣和親戚朋友聊天，他們不分藍綠一致認爲他是一個草
包。其實這種印象也是可以扭轉的，只是需要學術界的人進入他身邊的小圈圈，在演講
稿上多下一點工夫，然後安排一些“隨機自由發揮”的深刻見解。這其實是民主體制下
的老把戲，邱吉爾就很喜歡把事先準備好的講稿，僞裝成隨性發言，尤其是到了最學究
性的段落，還要特意停頓一下，假裝是在尋思找最好的字眼。
我自己在企業界的經驗，是一個高級主管不必對行政事務有深入的瞭解，但是絕對必須
能任用並保護有學識的幹才。韓在去年選上市長之後，似乎並沒有建立有系統、有組織
的幕僚團隊，顧問和下屬雖多，能真正見他一面做出建議的人卻很少，這不但影響他的
選情，更會對他將來執政的品質定下上限。他如果能改，最好趕快；如果不能改，那麽
選不選得上也就無關緊要了。”
當時連碰兩次一鼻子灰的我，已經知道韓國瑜聽不進好的建議，也很可能選不上，所以
話説得很重了。其實和我聯係的那位學者自身也愛莫能助，我這樣對著他發泄怨氣，不
是很公平的做法。不論如何，這次台灣大選的結果，既非意外，也不必惋惜。我早已一
再解釋過，統獨是中美博弈的一小部分，台灣本身並沒有話語權。台灣今日的政經困境
，是李登輝和馬英九30年反智、反理性政策的後果，除非有小羅斯福級別的大政治家掌
權，否則誰當總統都無法扭轉大局，那麽由民進黨繼續執政，至少有厘清局面、消弭幻
想的好處。
雖然台灣選民堅持專注在毫無實際意義的統獨議題上，我還是希望台灣盡量避免常年虛
耗，而能推動不帶任何顔色、而又真正有益民生的改革。當然，就像我在上文提到的，
要做實事、搞改革最好是不要大聲張揚，謀定而後動，可以避免給予既得利益者動員抗
爭的機會。但是我沒有通往權力核心的管道，公共論壇是我唯一發聲發力的平臺，所以
前面説的要改掉低調從事、點到爲止的習慣，實在是不得已的決定。尤其這些建議，正
是打算年底成立智庫來大力鼓吹的事，那麽現在就先宣傳一番，也就完全順理成章。
我在《一個嚴重的公共健康問題》一文中所討論的現代食品加工業濫用廉價果糖以致於
糖尿病汎濫的議題，就是屬於無色、中性類別的公共政策。不過它是我在去年年底才關
注的，那麽我在六月試圖向韓國瑜建言的事項是什麽呢？簡單來説，就是所謂的“E-
Government”，利用現代的網絡和數據科技，來革新政治和經濟的治理體系。
這當然不是我獨創的想法，過去20年很多歐美的政商精英反復做出了類似的提議，連聯
合國都有一個專門的年度進展報告（參見https://www.un.org/development/desa/
publications/2018-un-e-government-survey.html ）。不過這種兼有政治、經濟、社
會和科技性質的大工程，從來就不是概念上有困難，魔鬼總是在執行細節裏（The
devil is in the details）。雖然連很多亞非的第三世界國家也想凑熱鬧，實際上認
真去嘗試而且有重要成果的只有少數幾個東歐國家，尤其是Estonia和Russia。
當年我在UBS創造世界第一部全自動交易程序的工作，就是一個必須結合商業、交易、
金融理論、法律、通訊網絡、硬件和軟件的多方面綜合與創新，所以我對E-Government
不是完全外行的空想，對實際執行上的關鍵有若干程度的估算和預期，在架構上也能做
具體的討論。宏觀來看，我認爲E-Government會有四個階段：1）輔助既有文書工作；2
）取代既有文書流動；3）超越文書系統對社會和經濟細節的監督和管控；4）做爲全新
治理模式的基礎。第一階段的輔助性工作，主要是政府文件的電子存檔、搜尋和下載，
這一點美國已經大致完成，但是台灣還在初始狀態。這在技術上和執行上都很直接了當
，需要的只是政治意志（Political Will）和不太離譜的執行效率，所以我就不多置喙
了。
第二個階段是一切對内對外公務的完全電子化和網絡化。因爲企業界早已實踐過，在信
息技術上也沒有什麽困難，真正的重點在於公務流程的成文化和規範化以及法律更新處
理的系統化和制度化。換句話說，在不更變政府組織的前提下，把部門之間和人員之間
的協調、交流與管理全部轉移到網絡上。對一般百姓來説，就是任何政府手續，都在一
個網頁上有正確完整的説明和手把手的全程處理。這應該是台灣政府在未來十年内政改
革的核心，也會是我建立智庫之後繼續研究的重點之一。至於第三和第四階段，太過高
遠，我們暫時就不必浪費心思了。
我覺得這個第二階段本身，又應該拆成好幾個梯次逐步施行，並且完全適合在縣市級別
的地方政府先行嘗試。如果有哪一位勇於任事的縣市長想要推動這個改革，我很樂意通
過新智庫參與籌劃和組織的工作。 |
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