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发帖数: 22479 | 1 沪部尚书 历史启慧
前言
狠抓就是开会，管理就是收费，重视就是标语，落实就是动嘴，验收就是喝醉，检查就
是宴会，研究就是扯皮，政绩就是神吹，汇报就是掺水。
2017年7月2日19时23分，中国在中国文昌航天发射场安排施行长征五号遥二火箭飞行任
务，火箭发射出现异常，发射失利。
消息一出，舆论哗然，连续两次的发射任务失利，让许多人开始讨论分析。航天工业是
当前高技术密集程度最高的一个行业，而且既然是科学实验，当然有失败的可能，在某
种意义上说也是在预料之中。然而，仅仅喊几句“失败是成功之母”的口号，用所谓“
研究没有百分之百正确”当作遮羞布，却也是舍本逐末，缘木求鱼的掩耳盗铃之法。
航天工业是典型的系统工程，一枚普通长征火箭至少有几万个零部件，长五就更多了，
涉及几十个专业门类，从设计火箭到组织最关键部件的研制、生产，最终实现火箭的成
功发射，其中核心的参与者们都经受了极不寻常的锻炼，不仅磨砺了智慧，也经过了失
败高风险锻淬心理抗压力的洗礼。他们是国家大型科研攻关的骨干力量，也是很多民企
求之不得的宝贵人才。
许多人把问题归罪于航天人才流失，待遇不高。不可否认，航天人才待遇及流失问题已
经存在有相当长一段时间了，只是近年来航天取得的辉煌成绩，掩盖了浮在冰面下的矛
盾。
可是如果仅仅把问题总结为人才及待遇，无非是只见树木，不见森林。虽然航天系统流
失了大量人才，毕竟瘦死的骆驼比马大，留下来的大部分也还是211、985院校的高材生
，相比民营企业人员的流动率和素质，还是天上地下。而相当多的民营企业，甚至是全
国有名的民营公司，在员工基本条件和素质不如航天单位的情况下，却在项目管理、质
量控制等方面做得更为出色。
一个是完全开放的竞争环境，周围虎狼环饲；另一个是半封闭高墙壁垒，后面不计成本
的输血。也造就了两种不同的项目管理模式。下面说的也仅仅是问题的冰山一角。
一、干活五六个人
一个大项目批复下来，一般先是由总体部进行任务分解，设定好技术接口后，由各个承
担分系统任务的单位进行设计开发，层层分解后，具体到某个研究室可能也就五六个人
，实际干活的也就二三个人。
但是这仅仅是全体人员中的一小部分，每个研究室都有分管此项目的领导，分系统单位
科研管理部门有管理人员和领导，总体单位研究室有负责此项目的人员和领导，总体单
位科研管理部门有此项目的管理人员和领导，上级主管部门有管理人员和领导，上级单
位的上级单位有........
在这个拖沓冗长的名单里，管理人员、副主任、主任、副处长、处长、副所长、所长、
副部长、部长、院长、副院长.......占据了名单的大部分，而且是在靠前位置。
厅级干部一走廊，处级干部礼堂，科级干部一操场。中国几千年的官场文化，反映在国
企里面，就是管理人员的膨胀，只有在管理岗，才可能有机会接触到领导，在任务分配
和资金分配的方面有话语权，也让自己在企业整体利益分配中处于有利位置。
当然这些管理人员中也并不全是尸位素餐，也有二三个个是能干活的，毕竟协调、跑腿
之类的活也得有人干，这一点大员们心里有数。
所以说真正干活的，加起来也就五六个人。
近年来，很多部门加大了对国企考核力度，要求企业每年20%的产值增长，这种只管数
量不管质量的考核方法，被迫让国企去寻找赚钱的机会，很多时候，一个研究人员要在
同一时段负责好几个项目。
人力资源紧张怎么办？于是各种口号被美其名曰的发明出来：内部挖掘潜力，眼睛向内
，大干四季度、大干一百天。在项目紧张的时候，真干活的五六个人殚精竭虑，日不能
息夜不能寐，身心受到很大损害。
那其他人呢？自然是公子王孙把扇摇。领导不干活，有关系的不干活，溜须拍马的不干
活。
这就是博弈论中经典的智猪博弈。
能力差的人，不能太大作为，因为创造的收益比较少，所以能力差的人不作为，必然能
力强的人得上，能力差的人出力少，能力强的人出力多，这时，小猪必然搭上了大猪的
便车。
可能问也就在于小猪和大猪在利益分配方面区别不大，因为小猪是亲兄弟，大猪是堂兄
弟。
长期以往，能力强，积极性高的心想：“我努力工作，成果还要和大家分享，他们不干
活也饿不死，我为什么要干活。”于是他变成了另外一只懒猪，或者抱着“爷不伺候了
”的想法跳槽，就会发生劣币驱逐良币的事情。
一个优秀员工的离职可能影响不大，但形成一个劣币驱逐良币的职场环境，公司这艘大
船就在危险的海域航行了。只有风暴来临，才知道水手的高低。职场与战场。二战苏军
大量的高级指挥员被清洗，结果苏德战争下场如何众所周知。太平洋日军优秀飞行员越
打越少，最后空战的败局无可挽回。
二、开会二三十人
科研项目到了一定阶段，都要开各类评审会，这时候会突然发现平时根本见不到的许多
陌生人坐在会场，而且占据前排位置，反倒是平时日里面真正干活的人在端茶倒水，纷
发材料。显而易见，坐着的是领导，端茶的是小兵。那领导开会起到什么作用吗？最重
要的是刷权威的存在感。
在某研究所，项目组的几个人为写一份项目建议书加班了2个多月，多次找到主管副所
长汇报工作，以免出现和领导思路不一致的偏差，但是领导总是以忙为借口推脱，并鼓
励要大胆创新。在建议书提交到甲方的前一天，单位内部评审会上，这位副所长将项目
建议书通篇否定，并要求大家连夜改好.....据说该研究所目前很多人在排队离职。
当然，这并不能说开会不重要，一些老专家的建议相当的中肯，但是官员的建议就有一
些扯淡。很多文件，经过多位领导过目，多次评审，最后用的还是第一稿。
开会的人基本不干事，干事的人基本不开会。而这些开会的人，在各级链条上掌握着项
目的资金落实、人力资源分配、仪器设备使用，也就是关系到干活人的钱袋子，是无论
如何也得罪不起的，对这些“泥菩萨”只能虚与委蛇。
事实上，在国企这个还没有形成契约精神的职场，太监相当抢手，到哪里都是八府巡抚
。那问题就来，你是想端茶倒水，还是要坐着开会？
企业到一定阶段，要的是文化、价值观，管理层的每个决策都牵涉到文化与价值观的塑
造，在小编看来，大部分国企管理者根本不懂什么文化、价值观，一谈到文化价值观，
就喜欢把主席语录拿出来。就目前这水平，一个专业上精进的人如果不上位，那就只能
在底层呆一辈子。
三、庆功百十号人
在国企里，永远都是领导有方，自然功劳也最大，吃水不忘挖井人，没有领导的组织、
计划、协调、控制，项目的实现也几无可能。
有道是“上不与下争利，下不与上争名”，名名声归了领导，利益呢？干活的五六个人
似乎也得到不多。假设100万的奖金，落到实际干活的人手里面，可能每个人也就是1万
多。
这才是庆功会的实际意义。
反过来，如果项目在某一环节失败，在归零的时候，工作量如山，时间需要掐着秒表计
算，气氛紧张的要爆炸，压力大的喘不过气来，还是那五六个人再忙，其他人一哄而散。
这个世界上，就是有笑到最后的反派，和倒在地上的英雄。 |
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