|
|---|
|
|
|
|
|
|
d********w
发帖数: 363 | 1 我们面对的系统越来越复杂，我们的软件也越来越庞大，包括我们一些技术的细分也越
分越细，在这种情况下，其实一个人很难做一个事情，往往要靠团队的这种力量去把一
个事情做好，但怎么能够把团队带起来，怎么能够比较好的建设团队，然后让团队运转
的比较高效，这其实是跟写代码还是不一样的，所需的技巧也不太一样。今日头条副总
裁谢欣，实时连线在硅谷的数据工程师董飞，分享他们在过去总结的一些管理的经验。
硅谷企业文化
我们来看一下硅谷，经常说一些巨头facebook、linkedin、谷歌，这几个大公司他们的
首字母简称FLG，当然他们都是一些技术型很强的公司。他们的福利跟待遇肯定是一流
的，除了这些之外还有文化方面的吸引，我举几个，比如说Facebook，它有一个新兵训
练营，新的工程师通过几周之内全方位的了解公司，之后就选择他感兴趣的组。创始人
Mark说过，最大的风险就是不愿意承担风险，还有一句是move fast and break things
. 如果在前进过程中没有遇到磕磕碰碰，说明不够快，这是一个快鱼吃慢鱼的时代，也
是创新的源泉。之前也在LinkedIn工作过，它比较强调的是用户第一，有很多数据产品
，比如说像(People you may know），或者工作的推荐，都是通过海量的数据去挖据，
给用户精准快速提供推荐。谷歌，工程师的话语权很大，之前创始人把所有的PM都裁掉
，认为他们没有“什么用”。有很多未来项目包括Google X，像Google fiber，气球作
为网络连接。
除了上面一些大公司，还有一些我们叫独角兽公司正在快速成长，这里面我也说几个
Airbnb, Uber, Pinterest，他们现在的估值都是在100亿美金以上，上市机会很大，都
是目前最火的创业公司。这些公司文化也各自不一样，比如Airbnb，它强调的是社区融
入，像（Uber）是车的共享经济，最近我看在杭州推出了一键叫船，在上海开发了叫直
升机的服务，在北京可以通过叫车跟高管对话，都是非常有创意的。像（Pinterest）
是做分享图片的，它是希望激励大家去寻找生活的灵感和创意。
还有一个神秘公司Netflix，它是做在线视频的服务公司，已经上市了，大家可以去看
一下股价，Coursera有很多高管也是从那过来的，对待人才会给出一个最高的薪水，但
是没有奖金，你可以选择现金多一点，也可以一部分转化为它的股票。另外一个它的要
求也是非常苛刻的，如果说你不合格的话，会让你直接走人，但是会给你半年的赔偿费
，今天也会详细去解析它的神秘文化。
1. 人：招聘和面试
这里面谈到的（Netflix）在硅谷来看，它的做法也是比较独特的。我们在讨论一些管
理问题的时候，我们在想一套管理的框架，但我们很多时候忽略了一个问题，就是管理
的根本是为了达成公司的业绩目标，是达到公司的高绩效。而高绩效的根本是靠什么呢
，靠的是人，不是靠流程，也不是靠各种约束等等。所以说从我们这边总结的一个经验
来讲，公司出现了管理问题，要提升管理水平的时候，很多时候在想我们要制定一些章
程和流程。其实根本上讲应该看公司的人对不对，如果公司出现了管理问题，很大程度
上是人肯定不对，这个时候只能换一个人，而不是说我们去想办法制定一套特别科学的
规章，至少在现在的互联网的公司里面，我们认为人才是根本，而不是说制度本身是改
变，如果人选对了，其他都是相对次要的事情，看上去很简单的一句话，包括自己前前
后后花了挺长时间才领悟到，我们老在想制度本身。
既然人是重点，那么人才的招聘和面试就是一个非常重要的事情，有一句话说一个优秀
的工程师可以以一抵十，这个一点都不为过。自己在去年面试过硅谷这边一线的创业公
司，然后我在LinkedIn也作为面试官，面了将近200人，我跟大家说一些我个人观察和
总结出来的特点。首先如果大家想去一些优秀的公司，第一个还是要想到内推，首先它
有个好处，会让内部的人帮你做一个了解，有没有合适的岗位，他也会根据你的能力帮
你去匹配，可以跳过一些HR的面试。在LinkedIn里面我发现最后招过来三分之二的人都
是来自于内推，这是非常高的比例。第二，利用好Linkedin也是非常重要的，特别是在
硅谷的人，他们很喜欢把自己的经历都放在LinkedIn上，写的非常详细。这个好处是会
主动有一些HR会来找你，你也可以在上面找到那些优质的公司跟团队。
从面试流程上来说，一般是先电话面试。之后会在Onsite复试，这个就比较有挑战了，
特别是在美国这边，它一般是四轮以上，对体力也是一个很大的挑战。面试内容有一到
两轮是算法和代码，有一轮是系统设计，还有技术的交流，讲你之前做过一些项目的背
景，最后也包括一些行为面试，对你的价值观做一些考察。
总体从面试官的角度来说，我个人比较喜欢的有几个特点，一个是你要聪明，聪明体现
我给你一个问题，你能很快的反应。第二好奇，我不希望说你就停留在狭小领域，而是
你有广泛的兴趣和涉及。你在谈一个项目或者公司的时候，也要体现出你的交流能力。
还有两点是不喜欢的，一个是不愿意学习，还有一个是企业文化不和。
全员工作之一就是招人，招人不仅是HR的工作，是每个人的工作，偶尔我们也会用一些
比较特殊的方法，比如会在百度上投一些技术上非常小的词汇，只有工程师才会去查，
然后我们花钱去投，投了之后，恰恰会成为我们的广告。因为只有真正做这项技术的工
程师，他才会看到这种广告，其实也不太贵。比如我们自己会谈一谈微博，微博可能会
用到一些技术的文章和分享，比如说头条是以大数据为主的，我们去谈跟大数据相关的
词，看什么用户会感兴趣。
面试流程上讲，我们也是算法、编码，然后考察他的项目和能力，基本技能，这些没有
什么特殊的。对于技术团队的面试来讲，不论你是写代码的，还是做管理的，技术经理
的，我们都会考验你的技术能力，我们认为既然你是技术，你的技术是根本的。在我们
的技术团队内，纯管理职位的人极少，纯粹管理，一点技术都不懂得，非常非常少。我
们这种表达方式来讲，比如会采用直接编码，拿一张纸让你写代码，个别的比如说你这
个人确实技术性非常强，其实你更多是做一些架构性的工作，但我这边就直接讲一些分
享，这一方面是学习，一方面是面试。
2. 团队：跨部门沟通
大家看一下很多技术公司的架构图。比如亚马逊，做电子商务的，它就是典型的层次型
，第二个是谷歌，谷歌应该说是典型的扁平文化，我听说创始人当年是把所有的PM都统
统裁掉，因为他觉得他们没用，就是要工程师来决定产品方向。第三个是Facebook，因
为Facebook是社交网络，所以你看它的结构也是一个网状的结构。第四个是（
Microsoft），它有很多资源去做同类项目，导致大家互相去竞争，这个当中也会有一
些政治斗争在里面。第五个是苹果，应该讲苹果这个公司是非常强调设计师的地位，以
及他有强有力的领导人。所以说这是一个大蒜的结构，就是往中间汇集。最后一个是（
Oracle），它左下角写的是法务部的，而右边是工程部的，它的意思是说像（Oracle）
传统的软件的法务部门里面的律师人数，比工程人数还要多。
总体来说这里面体现出来一些风格，第一：很希望重技术轻领域，这个道理是因为这边
的人力成本比较高，通过技术的手段把这个边际成本给降低。硅谷公司喜欢做一些国际
化的产品，比如说做一个东西，他希望在全世界，几十个国家，几十个语言同时推行。
当然反过来，对基础的架构要求特别高，也就需要更扎实的技术人员。这是硅谷公司的
典型特点。
更多看中的是工作本身，看中的是工作效率。我们对于团队结构是非常不规整的，很多
时候你这个人是适合做什么事情，你适合什么样的团队，很可能两个产品从道理上它应
该是平行的，但是可能这个人他能力很强，那个人能力要弱一些，团队结构就是不一样
的。所以我们对团队结构没有严格的划分。头衔上我们也是非常的弱化的。我们觉得这
个不重要，头衔反而会耽误一些事情。同时我们把一些重要项目，我们项目组做项目，
在结构上我们也是比较追求扁平。
团队我们谈一个东西叫跨部门沟通，最常见跨部门沟通的问题解决的方案是什么，两个
团队，比如说我们每周有一个沟通会，大家把所有的问题都摆一摆，每个人都讲讲，这
是最常见的办法。其实我们认为这样做是不好的，应该避免这种做法，我们认为在团队
结构本身的设计上，就应该引导部门之间不互相依赖，团队之间应该尽可能的孤立，也
不叫孤立，尽可能互相不依赖。如果这两个团队，他们同时完成一个项目，在一开始来
讲，应该讲这个项目的目标、背景，这个项目怎么叫做成功，怎么叫做失败，以及这个
项目最重要的关系人全部讲清楚。团队一起召开这样一个会议，这个会议是我们一起召
开的，这个在会上大家的目标可能达成高度一致，然后在此后就不要召开跨部门沟通会
了，如果要经常召开跨部门沟通会，可能在团队结构设置上太构成依赖了。
所以我们在跨部门沟通上来讲的话，应该减少团队之间的这种跨部门沟通会，不是说团
队之间不沟通，而是说具体事情，比如说有一个具体事情，这两个人私下去找找，或者
两三个人私下碰碰就行了，不要整个团队都在一起跨部门沟通，如果经常跨部门沟通，
真的是结构没有设置好，会浪费效率，这是我们的一个经验。
3. 制度：先进工具
通常而言发展初期是没有制度，公司还是快捷和灵活的，随着不断的发展，问题肯定会
出现，于是每出现一个问题，做一下沟通，一个问题出现我们怎么怎么办，我们制作一
个流程，通过流程能够避免这个问题的发生，这个很常见。但是随着公司的发展，流程
越来越多，但公司其实还是会发展的很好，而制度很完善，就会趋于僵化。经常市场环
境会发生变化，新的技术会出现，因为你有太完善的制度，你那个制度是非常适应原本
的生产环境，当新的环境出现的时候，公司你往往很难再适应一个新的环境，因为你整
套公司的体系制度，已经高度对原来进行优化。
以前移动互联网不是很发达，传统IT公司进入移动互联网之后，它再适应是很难的。比
如说以汽车来讲，大家都知道特斯拉出来之后，对市场是一个搅局，而传统的公司它是
不太愿意花精力做这种电动汽车的，因为它想做也非常困难。就是一旦这种环境发生变
化的时候，你虽然建立了很好很完善的制度，你制度越完善，一旦发生变化，你就越难
继续取得成功。那这时候应该怎么办呢？这个事情怎么做，还是回到人和工具。
首先来讲就是说应该加速人才的增长，不是说人数的增长，就是我们通过控制这个组织
的复杂度，把组织复杂度控制到一定程度，当然随着企业的增长，这个复杂度通常还会
继续增大的，这是没办法避免的事情。但是我们要让人才密度增长速度，超过组织复杂
度的增长速度。为什么初期不需要很多制度，创业初期，因为你组织复杂度第一人少，
而且往往创业团队的那个核心的创始团队其实都是很优秀的人，后面才慢慢拉进来一些
普通的人，甚至一些水平不高的人，有的时候我们会觉得为什么招那些水平不高的人，
因为有些脏活累活总得有人做，然后这种人越来越多。随着一个金字塔，就是顶上的人
很优秀，下面更多的人水平很差。我们觉得好像是正常的方式，但实际上这种方式的结
果就是必须要用更多的制度来解决。而如果你的人能足够优秀，通过人才密度的增长速
度，超过或者达到组织复杂度的增长速度，这时候你不用制定太多的流程。
还有一条就是工具，因为光说人来讲，这个有点理想化，哪有那么多很优秀的人让你全
都招过来，一些非常初级的工作，你找很优秀的人让他来做，确实有难度。所以我们还
要借助工具，这个工具一定是先进的工具，因为先进的工具，当你使用的时候，你不仅
使用工具本身，你也是不自觉的使用了先进的工作方式，这里面的工具既包括管理的工
具，也包括技术的工具。我们先看一下这种技术类的工具。
在这里面给大家列出来软件开发工具图，我在这边现在使用了一些先进的技术和软件，
分成了几块，第一是开发类工具，我们使用的编程语言是（Scala），然后基于这个之
上有一些框架，比如有一个叫（Play），就是做前端的框架。对于开源组件来说，我们
也用到很多，比如说在数据库这一块有（MySQL），我们也用到了NoSQL（Cassandra）
，然后像前端的服务器是用性能非常高（Nginx）。第二是对一些编译方面，我们用NPM
作为一个模块的管理包，还有一些如Docker，在右下角看到有一个鲸鱼，这是轻量级的
容器。还有（Mesos），是作为一种支持不同分布式系统的集群管理工具。第三块是部
署，我们完全是基于亚马逊的云计算平台，所以用到了它里面非常多的组件。我拿一个
比如左下角的（Redshift），搭建高性能的数据仓库。第四块是监控，其实作为创业公
司，我们应该把重点更放在自己的业务核心。而像监控，包括一些数据的管理，其实可
以通过第三方，或者是购买一些服务来实现。我举几个例子，比如在右下角的（
Datadog），它是做一些流量的监控，然后最右下角是（Sumologic），它可以做一些日
志的管理过滤。
管理类的工具，比如我们用的邮箱用的是谷歌的企业邮箱，更推荐（Google Drive），
因为它会更促进协作，协作起来很方便，虽然说它功能虽然没有office强，但是一旦你
开始用office，那更多是一个人在用，而用这个的话很方便的几个人一起工作。比如那
个IM，我们同时用了微信和（slack），很少公司用微信做IM，为什么用微信呢？我实
在找不到一个除了微信之外，7×24小时都能联系到人的工具，任何一个工具，都能把
人严格的分成上班时间和下班时间，而只有微信是7×24小时的。为什么用（slack）呢
，因为有了它之后，其他都不叫做企业的IM了。管理上还会用一些人力系统，包括zoho
people这种相对比较小众的一些东西。
我问大家一个问题，就是你们公司有多少天的年假？
正常来讲，很多公司都有一些规矩是固定天数，比如说在硅谷这边也是很多，像
facebook它的年假21天，像linkedin大概是15到18天。但是有人提出不同的见解，他说
为什么我们加班的时候不记录下来，而年假是需要记录下来呢。所以当时unlimited
vacation就提出来了，干脆就不设限制，如果说你觉得方便和认为需要的话，你就可以
去休假，这也是体现了一种自由的制度，真正的做到以人为本。其实我现在的公司也是
实施这样的制度，并且发现一个有意思的现象，统计发现，大家平均休年假的天数，比
之前那些规定公司的时间还少，说明大家还是很努力工作的。
总结一下：制度它实际上讲的制度和自由的这么一种关系，一个实战就是说我们用一些
先进的工具来解决我们可能达不到的那种理想化状态。而工具的先进性，保证它实际上
传达了一些先进的思想。
4. 薪酬与绩效：接地气福利
硅谷公司里面薪酬的构成，一般有三块，一个是你基本的薪水，第二个是奖金，奖金应
该说不一定有，一般的大公司，像谷歌和facebook等，他们会占15%甚至会更高。但是
有的公司还是属于亏损的阶段，就没有奖金，那靠什么去吸引人才呢，就靠第三块所谓
的期权和股票。应该说如果这个公司做好了，比如说他通过上市，或者被收购，是有可
能在短短的几年之内，是会有一笔不菲的回报。当然总体来说，一般的上市公司它愿意
使用一种叫RSU，作为股票的奖励。创业公司早期他们还是发放一些期权，总体来说期
权数量是要远远大于RSU的。
另外一个就是怎么去调薪，一般来说是根据你个人的表现，跟公司的效益，但是还有一
种声音，薪酬应该由市场行情，而不是由公司经营的好坏来决定，你可以想象，如果说
你在的公司，仅仅依据公司的绩效而没有给出一个市场行情的话，那么这个人才他可能
就会被别人挖走，或者在这里待的不开心。所以说这个不应该由你公司的业绩所决定，
而是由市场价值决定。这可以让大家去思考一下，到底是哪一种适合你们现在公司的做
法。对工程师绩效考评，传统的模式会设一些KPI，定一些指标，其实从现实的经验来
讲，工程师的水平好坏很难反应出来。比较大的外企是怎么做的，他们会有一些比较科
学的方法，然后进行一些360度的考评。这个看上去效果比较好，但我觉得对于绝大部
分中小型企业，这个实现操作成本太高，而且这些东西也确实没有第三方工具可以用。
你要做那种复杂考评类的，自己开发一套工具难度很高。创业公司尤其在创业一开始一
年两年，对绩效考核最好的做法就是不做绩效考核，大家工作都是很努力，尤其对工程
师而言，做了半天又不做了，其实最终取得的效果差不多，这还节约了管理成本。最后
我们也提供手机，住房补贴，免费三餐，是一些更接地气的福利，就是更靠近你生活的
福利。
5. 工作之外：团队建设
我们再谈工作之外的时间，这一条是传统企业不会这么做的，现在社会，尤其在创业公
司里面，每个人和同事共处的时间已经超过了和家人共处的时间了，如果我们和同事还
只是同事关系，很难拼过通过同事之间的关系远不止于此的公司，所以我们认为工作之
外的事情是很重要的。其实最容易做的一个实战经验就是团队建设。工程师有一些活动
，他们喜欢做编程大赛，或者叫编程马拉松，比如提供一个周末，召集一些有前端，有
后端，有产品设计的，大家一起讨论，集思广益，一起做一件事情，也不一定要真的做
的很成功，就是有趣的项目就好。他们还喜欢写一些博客，会放在公司宣传博客，或者
个人博客上。有一个头脑风暴，一般会去一些风景很好的地方，比如可以去爬山，滑雪
，或者去海边，这样大家即可以增进友谊，又能够探讨一下产品的未来发展。我们的工
作环境，现在流行一种开放式的办公，让大家没有隔间，有什么问题就直接问，比较不
必要的间接沟通，没有个人办公室的概念，然后这个也体现出来坦诚和透明。
总体来说，上面了5项理论，从先有人，人决定团队，然后再定什么样的制度，薪酬等
，对这5项展开具体的实战经验，希望大家能有收获。 |
|
|
|
|
|
|
|
