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发帖数: 3433 | 1 商業周刊 第1100期
日本媒體稱他是繼松下幸之助之後，日本「新經營之神」，他領導日本最大的零售通路
集團，年營業額約等於台灣ＧＤＰ（國內生產毛額）的一七％（一六．九七％），富可
敵國；他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；美國《哈佛商業評論》贊揚他建立了融
合東方與西方管理精神的最佳典範，而他所建立的「單品管理」概念，甚至讓英語世界
創造了一個新的名詞Tanpin Kanri（單品管理日文發音）。
他對於消費市場風向球的敏銳度，更讓日本人常常問：「現在，鈴木在想什麼？」
他是鈴木敏文。日本7-Eleven之父，現任SEVEN & i 控股公司（柒和伊控股公司）代表
取締役會長（董事長）兼執行長。
鈴木敏文傳奇，因為他以一個毫無消費與零售經驗的「門外漢」，一手建立了現今全球
人們看到的便利商店經營模式。
年紀，並沒有讓他放緩因應變化的速度。他相信，環境如同天候，一旦變化，企業就必
須馬上因應，必要時，「朝令夕改」也無妨。
有趣的是，進入SEVEN & i 控股公司總部，就在接待大廳的上方，有一行顯目的漢字：
「因應變化唯一的方法就是徹底實踐基本工作。」
「朝令夕改」與「徹底實踐基本功」 | l***5
发帖数: 3433 | 2 事業起飛 門外漢創立零售王國
四十歲那一年，鈴木敏文以伊藤洋華堂董事的身分，前往美國爭取連鎖餐廳丹尼斯（
Denny's）的代理權，結果在途經德州達拉斯的公路休息站，第一次看到了由美國南方
公司經營的便利商店7-Eleven，一家兼賣飲料、生活日用品的小店。當時一聽說，美國
7-Eleven已經開了四千家店，鈴木敏文心裡十分興奮。
當時，在日本國內，傳統商店街傳統小商行，因為生計受到伊藤洋華堂等大型商場經營
業者爭奪市場威脅，而採取了激烈的抗議行動，甚至要求立法限制大型賣場經營，面對
這樣緊張的社會氛圍，業者都非常苦惱。
鈴木敏文當時認為，便利商店就是傳統商行與大型超商業者共存共榮的解答，於是決心
引進7-Eleven。
不懂營運，硬著頭皮開店
一九七三年，鈴木敏文滿懷著他事後自己形容的「不符實際的夢想」，飛到美國與南方
公司談判，伊藤洋華堂當時是日本排行第十七大的超商，頂多算是個中型企業，對上美
國最大的超商業者，談判實力懸殊，鈴木敏文成功說服美方，以低於對方要求的授權金
條件，取得7-Eleven日本經營權。他興奮帶著十五個從公司外部招募而來，毫無零售與
流通經驗的「門外漢」新團隊 | l***5
发帖数: 3433 | 3 鮮食大量製造的技術，在二十年前並不算是成熟，那時賣的炒飯之所以不合格，就是因
為缺乏適合大量製造的炒鍋，結果商品下架之後，商品開發團隊另外花了一年半的時間
，才開發了適合的炒鍋，做出了鈴木合格口感的炒飯。這個新商品「道地炒飯」被推出
後，立刻成為人氣商品，平均每家門市一天可以賣出二十個。
「妥協是很簡單的，但是一旦妥協了，所有的一切就都結束了。」鈴木敏文下了結論。
鈴木敏文以客座總編輯的身分，與《商業周刊》團隊歷時兩個小時的對談，其間有一段
有趣的對話：
「SEVEN & i有沒有任何具體的做法，將站在顧客立場的DNA，植入組織運作？」記者問
。「這三十年來，每天中午，只要沒有特別的客人，7-Eleven的董事每天都要試吃。」
鈴木敏文答。
「每天都要？」商周團隊有點吃驚了。
「是！今天中午我也試吃了，」鈴木敏文回答。
「不過，六、日休息。」帶點慧黠的補充說明，引發一陣笑聲。
讓人不可思議的，鈴木敏文掌舵全球第一超商龍頭，從推出生鮮商品的三十年來，扣除
週六、日與應酬，近萬個日子的午餐，都以7-Eleven的商品解決。
他自己經常告誡員工，消費者的心態是「再好吃的東西，吃了兩天也會膩。 |
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